要资料 文章 文库 视频 Code iProcess 课程 认证 咨询 工具 火云堂 讲座吧   成长之路  
会员   
 
  
每天15篇文章
不仅获得谋生技能
更可以追随信仰
 
 
     
   
分享到
研发项目风险管理浅析
 
火龙果软件    发布于 2013-10-14
 

1 实施风险管理的意义

风险管理对于项目成功意义重大,在项目的生命周期中,风险不断的出现并干扰项目的正常开展,对项目目标的达成带来各种不利的影响;如何有效识别和管理风险日益成为企业关注的重点;

所有的项目都会遇到风险,包括新产品或者对已有产品开发一个新的版本;例如:关键技术人员的流失、市场条件的变化、客户希望的变化、开发组织业务条件的变化等;对于这种情况中存在的风险若能够提前预料到,并采取适当的措施来缓解,这样可以扭转项目组总是救火的状态,起码开始出现主动控制一些问题的局面;虽然有了风险管理不一定成功,但会增加成功的可能性,并能够尽可能的避免项目的失败;

2 现状分析

某公司的风险管理工作一直效果不明显,也得不到项目和部门的认可。为了能够发现问题的根源,提出有效的改进建议,我们启动了风险管理现状调研工作,进行了风险管理记录分析和各层次的抽样访谈工作;

2.1 记录分析

对该年度所有项目的风险管理过程记录进行分析,了解存在的大致问题,并以此作为基础确定访谈的提纲;通过分析,发现项目在风险管理过程中可能主要存在以下问题:

1) 风险跟踪活动执行较差,大部分项目在初次识别了风险后就疏于跟踪风险的状态,不能及时有效的采取应对措施;

2) 风险活动没有作为项目的日常活动开展,没有定期重新识别和更新风险列表;

3) 没有项目对风险管理活动的执行情况进行分析,整理经验教训,提出最佳实践等;

2.2 抽样访谈

首先根据对过程记录的分析,抽取出对风险管理活动最主要的部分,对这些部分的内容制定了访谈的提纲,访谈提纲的内容按照项目风险管理可能涉及的范围分为3个层面,1是组织层面、2是项目层面,并以此为依据确定访谈的对象,以便真实了解项目、部门的关注重点和存在的问题;

根据对访谈结果的分析,风险管理问题目前分为3个层面的问题:

2.2.1 组织层面

1) 整个公司没有建立起一套完善的收集风险管理经验教训的机制,包括从什么渠道获取类似项目的风险数据、已有的风险信息如何有效的进行共享等;

2) 对于识别出来的重大风险,是否能够建立起一种应对的机制,除了项目内部的风险,也包括外部风险,使得一些重大风险能够尽快的被合适的层面意识到,并进行分析和找到应对措施?

3) 项目面临的风险通常有2类,1是项目内部风险,例如:开发进度风险、人员流失、技术难度和新技术等,项目可以尽可能的采取一些办法,通过调整开发方法、调整计划或资源等来进行部分的有效控制;2是项目外部风险,包括供应商供货及时性问题、供应商升级产品版本、外部需求变更、项目范围大、对外依赖太多等,由于这类风险项目往往难以及时获取相应信息,造成应急措施不足,有些风险的发生甚至带来致命的后果;如何有效地对这两类风险进行归纳和整理,研究风险的应对措施是各项目当前最为迫切的需求;

2.2.2 决策层面

很多项目最大的风险是产品决策层面的风险,而这些风险往往不是项目组所能够应对的,或者很难应对;这类风险可能包括以下内容:

1) 不切实际的需求承诺,或不切实际的产品交付期的承诺,经常在项目组接到现场需要某功能版本的通知时,此时离计划交付期时间已经很近了,例如本周通知下周就要提供版本,项目组基本上没有时间和资源来规避这个风险,而后果往往是不良的产品质量或者其他需求的延期开发;

2) 开发一个没有价值的产品或需求,这里的没有价值包括产品没有市场、需求的开发投入产出比很低(例如:客户需求很紧急、重要,但是这个需求我们需要投入的成本太高,以至于根本不会赚钱或者赔钱);

2.2.3 项目层面

1) 项目对风险认识不足,通常在实际开发过程中不知道使用什么方法去识别风险、又如何找出关键风险并进行控制;

2) 项目组很少对过去风险管理实施情况或存在的重大问题进行总结,以便在下一次项目过程中能够尽早的规避这类风险;目前是仅凭项目组的个人经验和直觉,往往存在对一些重大风险遗漏、重视不足或没有采取有效的措施来控制的问题;

3) 项目组基本上很少进行正式的风险识别和评估会议;在项目日常过程中,项目成员往往可能不太愿意暴露潜在的问题或者自己的疑虑,以免被项目经理或部长认为是优柔寡断或没有积极性等;为了避免这类问题的发生,在风险管理意识尚未普及时,往往还是需要正式的风险会,在会上大家头脑风暴都来反映问题,找出可能的关键风险;

3 改进建议

根据以上分析存在的问题,建议通过以下一些方面来逐步的改善:

3.1 对组织层面的建议

1) 组织层面的当务之急是研究建立组织的风险数据库、项目风险、问题的经验教训库,要组织和策划如何有效推广这些数据库的使用,真正的将项目的风险、问题数据收集起来;如果要建立比较完善的数据库可能需要一些时间,这方面可以逐步规划,但是对于目前的这种情况要考虑一些折中的方案来解决,制定有效的措施进行推广,可以考虑一些激励措施鼓励大家的使用;

2) 对于项目复盘或者里程碑报告中的一些经验教训模板,建议能够优化模板,并最好直接要求提交到数据库中,有利于信息的共享;

3) 建议组织层面投入一些人力来作项目具体风险的收集和分析,包括对历史问题的整理、现有已经暴露的风险的分析等,对风险进行分类整理并定期发布,以便项目能够及时快速的获取这些信息;

4) 建议组织根据项目组的需求开发实际有效的风险管理培训教材,教材中要有实际的案例分析和帮助,对项目有计划的安排培训,提高公司整体的风险意识;这对后续推动风险管理工作有着重要的意义;

1) 首先建议决策层面投入一些精力关注项目风险,鼓励项目组将部分风险和问题适当的升级汇报,以便决策层能够了解项目的关键信息,以便准确的作出决策;这方面工作说起来简单,但是实施上却是有些难度;从领导层面来说,建议更多的创造出能够公开暴露项目问题的一种氛围或者文化,有了这种氛围,项目组才可能愿意将项目问题及时升级;

2) 在决策是否要短期交付或者超出原有项目范围的交付,决策层面需要了解存在的风险,考虑这种风险是否可以接受,包括不良的产品质量、延期交付的其他需求、客户的满意度等;这方面的问题部分产品开始逐步重视起来了,对于新增的重大需求尽量规划到下一个版本;而较小的需求则需要跟项目组沟通,明确各需求实现的优先级和需求实现调整的策略,以便项目组能够执行一个可实现的计划,后续开发过程受控;

3) 关于需求实现是否经济的问题,高层也关注到了这个问题,并有趋势要求有关部门去收集每个需求实现的成本;这项工作目前有些难度,由于财务核算的不精细,造成对产品或项目的成本核算、效益核算都存在问题;但是至少我们可以先收集有些简单的数据,只要能够反映问题即可;这些数据如果能够及时反映给市场一线,让他们知道研发承担的产品成本后,那么他们与客户交流沟通时也就有了明确的依据;在产品薄利的时代,相信这项工作会越来越受到重视;

3.3 对项目或部门的建议

1) 项目人员特别是风险组人员要有意识的加强风险认识,积极参加培训,建立起风险的意识;项目经理博客

2) 为了真正有效的实施风险管理,首先要作的是需要收集以往项目和现在项目遇到的重大问题,问题发生的原因;因为这些原因往往就是风险本身;要有意识的收集风险信息和项目问题信息,为提高项目风险管理水平做好准备;

3) 项目组要能够积极参与风险的讨论和经验分享,将相关信息提交到组织提供的数据库中;项目复盘工作要坚持开展,项目组成员要积极参与进行经验教训的总结,为组织资产作贡献,为下一次应对提供经验;

4) 项目组要有风险管理负责人,他要能够定期组织项目组的风险活动,将风险管理活动纳入到项目的日常活动中,例如项目周例会、月例会、CCB例会等; 各开发组相关人员、接口关系、依赖关系等相关人员都需要参与,以便能够识别出最关键的风险;

5) 在识别出风险后,风险描述中一定要把风险发生的根源、可能在哪种场景发生,发生后可能带来的后果描述清楚,制定的应对措施等需要与风险后果影响人员进行沟通确认;

6) 风险识别可以使用风险源清单模板来进行识别,对于资源受限或进度紧迫的项目来说,也可以使用其他2种比较常用的方法:1是通过对项目生命周期中各阶段(例如:需求、方案、设计、实现、测试等)的回顾, 以便发现各阶段中可能存在的风险;2是通过对WBS列表进行审查,重点对各里程碑实现、接口问题、WBS是否全面等进行审查,以便发现隐藏的问题;例如:如果发现某个需求根本不在你的WBS列表中,那么这个需求可能就会带来很大的进度风险;

7) 为了控制进度风险,很多项目使用增量模型来进行缓解,将需求进行分解和细化,并采取每次交付部分功能的方式,一方面这样有利于与用户和用户代表就每次交付的需求达成共识,减少需求的变更程度,同时也有利于控制风险;业界经验,一般项目一次交付的规模越大,项目进度估算越不准确,这样进度风险就越大;

8) 关于人员风险,由于核心岗位人员的离职,往往给项目带来很大的风险,为了能够加强人员备份又不需要占用太多的资源,很多项目组使用了小组责任制的方式,每个开发任务由2-3个开发人员共同负责,最大化的减少人员离职带来的风险;

9) 一般而言,项目前期的风险最多、影响也最大;为了尽可能的发现风险并进行监控,项目的风险活动开始越早越好;例如:项目方案存在的风险越早发现越好,否则可能对项目是致命的打击;

4 总结

以上的简单分析,可能不能涵盖所有的问题;其中每一项问题的改善都需要经过与相关人员充分协商,考虑到现有资源等各方面的限制,制定出真正有效、可行的行动计划;同时,我们也认识到,项目风险管理改进的过程是个逐步积累的过程,任重而道远,不可能一蹴而就的,需要公司从上到下的认识达成和经验的积累!但是,我们相信,只要大家不懈努力,公司项目的风险管理水平终究会得到很大提升的!

 
相关文章

没人教的项目管理方法
软件项目管理流程总结
有效改进项目管理技能的十个过程
软件项目管理的流程控制分析
 
相关文档

项目执行管理
软件项目开发过程
项目管理框架精华
软件开发项目管理
 
相关课程

敏捷项目管理实践
软件项目管理
IT外包项目管理
基于功能点的工作量估算
 
分享到
 
 


如何有效地进行项目沟通
如何进行项目计划及质量管理
IT项目风险管理案例和应对之道
组建高效快速研发团队的必要
一个甲方项目经理的自白
TFS使用指南


软件项目管理
软件开发项目管理
研发项目管理
高级项目管理实战
敏捷项目管理实践
项目风险管理

相关咨询服务
建立项目管理规范


中国银行 IT外包项目管理
北京软件项目管理
某电子软件中心 项目外包管理
某电信服务商 项目外包管理
富士 软件外包项目管理与进度
Schneider 项目管理+软件质量
中国电信 软件项目管理
 
 
 
 
 
每天2个文档/视频
扫描微信二维码订阅
订阅技术月刊
获得每月300个技术资源
 
 

关于我们 | 联系我们 | 京ICP备10020922号 京公海网安备110108001071号