要资料 文章 文库 视频 Code iProcess 课程 认证 咨询 工具 火云堂 讲座吧   成长之路  
会员   
 
  
每天15篇文章
不仅获得谋生技能
更可以追随信仰
 
 
     
   
分享到
项目经理是磨出来的
 
发布于2013-5-24
 

计出完全

2011年工作之余把自己的一些心得体会以及书上所学,整理成了《程序员是这样炼成的》系列,如今已经两年过去,自己已经渐渐远离编程的日子,有幸走上了项目管理的道路,期间组织和管理过好几个大型项目,个中滋味也均有体会。希望可以用自己的文字,记录自己在项目管理上的点点滴滴和lesson learn,供大家和自己分析和参考。

我们项目管理中谈到最多的时间,成本,质量。而最直接的,最能直观的自然是时间问题。常听人说:“做项目就还没有不delay(推迟)的”,“计划跟不上变化”。在开篇迫不及待的就想跟大家一起分享下,项目的时间问题,也就是大家常说的项目计划和项目日程。

项目不幸delay,原因自然有很多,有需求带来的原因;有质量问题带来的delay;也有客户、供应商方面带来的原因。但是不知道大家有没有思考过计划的时间没有达到,也很有可能就是我们定制计划的本身的问题。所以做为一个合格的项目经理,一定要计出完全,重视项目的时间计划。

1.项目一定要有计划

项目经理宝典人月传说,其中的“月”指的就是时间,光阴似箭,你一留意就会溜走。所以项目kickoff(启动)就要有初步的规划,主要的里程碑(milestone)就要的定义清楚,把一个大的项目,划分为一段一段的小里程,逐步跟踪和完成。如果你不想在时间上,一直被客户追着踢你的屁股,相关的计划信息就跟客户沟通好,达成共识。当然其中还是有一些技巧的,比如寒星就不会提供整个项目 的详细安排日程表给客户看,因为比起这些,客户更关心的是结果-质量,量产时间,项目完成时间,过程留着项目经理自己“享受”就好。如果真是遇到挑剔的客户,非要在合同之前看到完整的项目时间表,那么我要说,兄弟你有福了,你可能遇到一个项目管理经验丰富的客户,或者一个无理取闹型的。在必须提交客户详细项目计划的时候,记得一定要打好预防针,跟客户强调清楚,目前的时间表只是基于目前状况所做出的最好猜测,可能以后会有变化的,不要企图有一个初始的计划,一条路走到黑,或者让这份详细的计划书,变成你的绊脚石。

2.合理的捍卫你的计划

项目之初计划制定后,必定有人看了后会来挑战你。中国人的喜欢把菜市场讨价还价的方式带进项目。你“报价”(汇报时间计划)后,肯定你的领导和客户从节约成本的目的考虑,要向你砍价:“为什么要这么多时间啊?””为什么别的项目组,别的公司时间就要比你少很多“,这个时候,你,项目经理一定要hold住。我见过一些“聪慧”的商人和项目经理们会在“报价”的时候,惨点水分,有所保留的预留一些项目时间,在别人提出质疑后,再进行裁剪以达到对方的心里平衡。也见过有项目经理,扛不住领导和客户的压力,被迫把时间一压再压的,结果肯定是照成项目和项目租成员都很受伤。以上的两种方式,寒星这里都不提倡,作为一个专业的项目经理,你应该能把握你的客户和领导的心里,因为在项目之初,我们只能提供一些主要的里程碑,因为在没有任何数据的情况下,我们根据经验分析的结果就是这样,我们会再项目具体实施的时候,再进一步的细化我们的项目安排的。话说未来,每个项目要是任凭客户或者老板们修改和决定时间,那要叫项目经理干嘛?直接当任务去做就好了。所以项目经理应该是一个有立场和态度的人。

3. 用合理的日程安排方法让你的计划更有说服力。

常见的日程安排方案有:自上向下,自下向上,由内及外,短期和短期迭代,具体的操作方式,寒星j将会再以后的文章中,向大家详细介绍。不过每种方法都各有弊益,还是那句老话不要迷信工具和方法,筷子是用来吃饭的,不要老咬筷子不放。

4.计划要全而不精。

如果你做整体规划,那么计划到主要里程碑,请Stop;如果你做WBS请把工作包分到8-40个小时左右,不要遗漏工作包就好;如果你是一个普通的项目成员,你可以预见未来2周你要做什么工作,那么就行了。做计划要抓大放小,最重要的,风险最大的事件和阶段要特别注意,那些细枝末节,安全系数很高任务可以适当的酌情考虑。计划确实是可以的无线深入的,你可以把一个一年的项目,计划成每月做什么;或者每周产出什么,如果你偏执点,你可以定义每天干什么工作;如果你再变态点,做出每个人每天的工作任务也不是不可能。但是问题是这样的计划有意义吗?计划是可能会变的哦,投入如此的经历,别竹篮打水一场空。所以请大家在把握计划全的基础上,控制到精深度,切勿把力气花在不必要的地方。项目经理不需要太过去“勤奋”,需要的是实效,给你的团队一个有实效的计划。

如何科学的安排项目日程安排

项目要有计划,要有合理的项目日程安排,这里寒星给大家推介几种进行项目日程安排的方法。希望可以对大家在项目实施中有所帮助。

1. 自上向下式

这种方式是指,从项目的整体时间或者重大的里程碑来倒推各项子任务时间,用各项子任务的完成来支撑整个项目的整理时间。这种方式适用于,对项目完成时间要求很严格的项目,项目团队从结束时间开始倒退,划分重要的大里程碑时间,再在大里程碑中,划分小里程碑,任务包,小任务包。最底层的任务越小,估算越准确。

这种方式可能存在的问题是,如果老板说了这个项目6月1日要完成,但是说到小任务算下来,发现根本不够时间完成。做为项目经理的你打算怎么办?后面的故事应该会对你有所启发。

请记住这个时候千万不要想着去以次充好,蒙混过关,更不要企图压迫项目成员加班或者拼命,如果那样这个项目就已经输在起跑线上了。

2. 自下向上式

自下向上式与自上向下刚好相反,是指项目团队确定要完成的子工作包和工作包,先完成什么功能,然后完成什么功能,最后汇总确定里程碑的方式来安排日程。

这种方式看似时间比较宽松,但是实际上还是依赖于开发团队的工作经验,如果有工作包有遗漏或者估算不准,还是会导致项目时间安排不准。而且这种方式挺挑战项目经理的能力,为什么呢?如果你缺少相关的经验,原本一个5天就可以完成活,你的技术成员分析出来要10天,少了就干不了。你究竟决定为这个工作包准备几天呢?

3. 由内及外式

一种类似于头脑风暴的日程安排方式。操作起来很简单,项目组在一起用头脑风暴或者思维导图的方式,把与项目的所有的相关东西都放进去。大家分析出功能难易,时间长短,检验方法,再归纳出顺序和监控点,里程碑。

这个方式有一个关键,那就是整个项目组的全部成员,最好都要加入,只有这样才能确保,所有工作都不会被遗失,所有的分析面面俱到。但是这也是这种方式的局限性,在小项目中,这种方式可能比较可行,但是如果是一个非常大的项目,你打算一群人讨论三天三夜?而且讨论的时候,不可能涉及的每一个问题都是所有人成员、所有项目角色都关心的,况且每个人也不是100%的集中注意力在为你献计献策。

4. 哈德逊湾式

“哈德逊湾式启动”方式源自17世纪加拿大东北部的哈德逊湾公司。这家公司配备了运送皮毛的商船。为了确保商船不会忘记需要的东西,他们会在距离哈德逊湾几英里的地方先临时停留一段时间。由于离海湾并不远,商船可以确保他们不会忘记任何工具和给养——在离开文明世界进入茫茫大海之前。使用这样一种启动旅程的短时间方式,他们能明确知道自己能否可以安然过冬。

设想你所管理的项目对于你和团队来说,完全是从未经历过的。你也不知道所在的环境是不是支持可用的工具,从何入手估算项目工作也毫无头绪。不妨考虑使用短期迭代来开始工作,比如“哈德逊湾式启动(Hudson Bay Start)”。“哈德逊湾式启动”技术可以让项目团队先尝试在项目的实际环境中开展某些工作。项目经理应尽量缩短这个过程。(“Hello World”程序也许就够用了。)关键是要让团队了解到,在当前项目产品所在的领域中实际工作会是怎样的状况。

这种方式给人的感觉,就像眼前一片空白时,先尝试,走出几小步,然后体会一下,感觉一下,总结一下得失,再大踏步前进。挺像投石问路一说。这种方式,可以避免团队在错误方向上,越跑越远。还可以帮助团队简历自信。更重要的事,在一无所知的情况下,整个团队有了一些常尝试和更加深刻的理解,有利于推动项目的下一步进行。可以跟前面的方式结合一起使用。

5.短期迭代式

如果有人觉得,哈德逊湾式方式很保险,想在项目中一直循环的的时用这种方式,摸着石头过河,那么你的方式就叫短期迭代式了。

这种方式适合高研究型项目,高科技含量的项目,试想一般在老板等着出产品赚钱的情况下,项目经理上刀山,下火海都要冲,哪有时间等着你摸着石头慢慢迭代啊?所以这种方式适合高风险,高投入,高回报的三高项目。而且要求投资入性格好,脾气好,眼光好。而且实际操作时,迭代周期要短,能短期看到一些成效,还要特别注意迭代的总结和review,每次迭代都要有对项目产品,更深刻的理解,然后在迭代中不停的修正方向。

网络案例分享:给我一块石头

克里夫与团队一起,用一周时间制订出了项目日程。他们完成了"哈德逊湾式启动",并且确定已经识别出了主要的技术风险。他将风险和日程安排告诉了他的上司诺姆。"你就不能再早点完成项目了么?"诺姆的一句话将克里夫送回了团队,步履蹒跚。克里夫与团队又花了一周时间修改时间表,得到另外一个日期。他走进诺姆的办公室,说道:"如果你能在这里和这里为我提供更多的人手",他指着几个里程碑,"我就能用一个月时间完成项目。"诺姆皱着眉头说道:"还不够好。我需要这个项目早点儿结束。"克里夫叹了口气,又回到项目团队中去了。又过了一周,克里夫拿着另一个日程来找诺姆,"好吧,这就是我们力所能及的结果了",克里夫说。诺姆几乎连看都没看,就说道:"但是还是不够好。"

克里夫暴怒道:"你到底想要什么?"

"给我一块石头",这就是诺姆玩的游戏。不管你制订出什么样的日程,你的出资人总是希望项目能更早完成。你只会发现:出资人对你提出来的每一个截止日期都不会认同——你的日期总是离他们的期望值很遥远。当"他们"希望项目能更快交付,但是不告诉你何时需要或为什么的时候,就会玩"给我一块石头"游戏。如果他们告诉你期望截止日期,你就能告诉他们能完成哪些工作。如果他们告诉你原因,你和团队也许就能想出一些创造性的解决方案来满足他们的要求。讲求实效的项目经理自有应对之策,其中就有克里夫采取的谈判策略。可一旦谈判失败,或者看起来永远难以成功,不妨试试下面的方式。在试图取更多石头之前,先提几个问题:你喜欢短的日程,还是长的日程?是要更多的人,还是更少的人?要是少实现几个功能会如何?先知道什么是最重要的,这会帮项目经理产生更加合理的解决方案,多少也能为你的谈判做些准备。找出是什么原因促成了他们期望的截止日期。探寻出这个项目的战略原因,并搞清楚"成功"的真正含义。要让出资人明白你做出的选择以及背后的原因。也许出资人会有更容易操作、更快实现的好主意。为你提供的日期说明信心范围。很可能管理层不明白你的估算意味着什么,而且你也有可能不理解他们所要的东西。在提供日期时要说明发布条件,这样你就可以提一些问题,了解他们对于发布版本的质量和功能的要求。我们可以让这个功能的性能极其出色,但是就得先放下那个功能,这样做可以么?用户们可以接受带有更多缺陷的产品么?

在一个组织中,"给我一块石头"会反复发生。很多时候,每个项目都会发生这种状况。如果你总是碰到"给我一块石头"的问题,考虑采用下面的实践:

制订排好优先级的产品代办事项列表。逐个实现功能。如果能够让出资人了解更多的项目进程,他们就不会那么纠缠截止日期了。使用短小的时间盒(持续时间少于四周),这样出资人就可以看清项目进程。如果你每隔几周就能展示出项目的有价值的进展,截止日期就没那么重要了。你可以开始讨论何时实现哪个功能,他们对质量的要求又是什么。

即使项目经理自己努力做好估算、规划和日程安排工作,你遇到的出资人、管理层和团队成员还是有可能视日程安排为儿戏。项目经理要把这些人带回现实,不过首先要学会识别这些日程安排游戏。所有的出资人和管理层都会逼你在日程安排上做出一些让步。即使你制定的项目日程已经相当合理了,他们还是会玩这样的游戏。不过他们抗拒的方式很容易识别,很少脱离几种固定的模式。项目经理只要能够识别出他们所玩的游戏,就可以更容易地掌控项目,得到理所应当的产出。

启动项目的几个关键要素?

原本的命题是“如何启动一个项目“,一直感觉范围太大,不是一两篇文章就能明表的,所以一直停顿到今天才进行更新,来泡丝剥茧后,归纳几点项目启动的关键要素与大家一起分享。每个项目都不尽相同,但是项目的启动的几个关键还是有据可循的。

要素一:项目经理。

说到项目经理之前,一定要给交代清楚项目的定义。因为没有项目,介绍项目也是白搭。

所谓项目就是:一个独特的任务或者是系统化的流程。其目的是创建新的产品和服务,有结果和完成的预期目标,同时面临风险和受制与有限的资源。

项目几大特征是:1.一个或一组特定目标。 没有目标的就不项目。(如果你愿意,你可以把抢银行或者谈对象,结婚,生娃,可以当成项目来定计划)

2.受到预算、时间和资源的限制。 (你可以把自己的人生当成一个毕生的大项目来管理)

3.项目的一次性和复杂性。 (所以请不要把吃喝拉撒,这种洒洒水的事情也当项目做,那样会活的很累)

4.特定的委托人。或者说的利益人。 (当然这个也可以是自己)

5.项目的风险性和结果不可逆。(抢银行可能被抓,谈对象可能会分手,人生可能会遭遇失败,或者意外死亡)
了项目后,我们可以开始谈论项目经理了,老外常把项目比作是项目经理的baby,所以我们在讨论项目的时候第一时间往往想到的是项目经理。

什么是项目经理呢?就是负责向团队清晰说明项目含义,并组织和带领团队走向完成道路的人。项目管理说难不难,正在看这句话的你,只要愿意,也有可能成为项目经理哦。

要素二:项目的关键约束

通常来说无非就是,时间,成本,质量。通常项目经理都会比较惨,被要求花规定的钱,在规定的时间内到达规定质量的目标。这些关约束也是有主次的,根据每个项目侧重点不一样。有的时间特别重要,有的成本特别重要,等等。有时候侧重点还会相互转换。所以项目经理要分清什么是关键。

当然也会偶然遇到些不差钱,一点不都急,或者对质量没有严格要求的项目。这样的项目可以是万幸,也可能变成你的不幸。比如你把给自己找一个终生伴侣当成一个项目。 你要对完成时间没有要求, 还舍得花钱,或者没有质量要求。寒星估计你无外乎就三种结果。1. 虚度年华,终身孤独,陪伴青灯古佛。2.投资过度、吃饭不吃菜省钱谈恋爱甚至破产。3.毫无追求,娶如花甚至找好基友一辈子。

所以你最好有个排序。(当然聪明的你,可以继续把泡妞当成伟大的项目进行,然后参照下面,定义下一关键约束也照下表排个优先级)

完成时间 1 (结婚时间?第一约会时间?)

完成成本 2

质量缺陷个数 3

功能集合 4

人员配备 5

工作环境 6

要素三: 项目章程或者项目企划书

你有权利不把它写下来,但是你必须要有。包括 目标,远景规划,需求列表,成功标准,甚至投资回报率和你的团队介绍。

一份好企划书可以让你的客户眼前一亮,甚至为你慷慨解囊。糟糕的企划书会让你的项目夭折或者为未来埋下祸根。

这些是章程是项目的压缩,也是以后项目问题的参考依据,是项目的立项之本,是项目经理的power之源,也是项目有法可依的法。

要素四:质量

这篇文章是用文字写的,所以寒星必须再一次的提到的质量。(当然如果是用english我的强调money)

在中国很多项目最后的问题都是处在质量上,这个是中国式项目经理的通病。为什么呢?中国人聪明,时间可以插指算,钞票可以看的牢。质量这种抽象的东西,只要需求有点不明,就可以钻个漏洞,或者蒙混过关,或者草草了事。要么被钱砸昏了头,要么会时间逼疯了脑袋。

所以大家在平时生活中都可以看到中国很多项目都出现安全事故,质量事故,一般这种好事,项目经理都脱不了干系。 大桥可以倒塌,楼房可以卧倒,牛奶可以三聚氰胺,垃圾工程可以遍地开花。

所以寒星这里要付责任的再一次强调质量。在项目启动的时候,就要明确项目的完成质量,随着项目的不断前进,项目经理们不管是在深夜中通宵加班,还是在酒池肉林中穿梭,请记住你的项目最开始定义的”质量“。如果做不到这一点,那么请您以后不要再关注我的系列更新,因为一个没有质量概念的人即使成为了项目经理,启动了项目,结果造成的破坏力和伤害深度,远比一个非项目经理严重的多。我不希望朋友中出现让寒星心寒的悲情人物。

 
相关文章

没人教的项目管理方法
软件项目管理流程总结
有效改进项目管理技能的十个过程
软件项目管理的流程控制分析
 
相关文档

项目执行管理
软件项目开发过程
项目管理框架精华
软件开发项目管理
 
相关课程

敏捷项目管理实践
软件项目管理
IT外包项目管理
基于功能点的工作量估算
 
分享到
 
 


如何有效地进行项目沟通
如何进行项目计划及质量管理
IT项目风险管理案例和应对之道
组建高效快速研发团队的必要
一个甲方项目经理的自白
TFS使用指南


软件项目管理
软件开发项目管理
研发项目管理
高级项目管理实战
敏捷项目管理实践
项目风险管理

相关咨询服务
建立项目管理规范


中国银行 IT外包项目管理
北京软件项目管理
某电子软件中心 项目外包管理
某电信服务商 项目外包管理
富士 软件外包项目管理与进度
Schneider 项目管理+软件质量
中国电信 软件项目管理
 
 
 
 
 
每天2个文档/视频
扫描微信二维码订阅
订阅技术月刊
获得每月300个技术资源
 
 

关于我们 | 联系我们 | 京ICP备10020922号 京公海网安备110108001071号