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企业如何进行量化项目管理
 
发布于2012-12-14 ,来源:项目管理者联盟
 

在系统介绍量化管理时,我将首先来谈企业组织的量化管理,因为一个公司的成功,从本质上来说,源于一个优良的组织,而建立一个优良的组织正是管理者的核心使命。因此组织的管理也就成为管理者首先应考虑的问题。

夸克量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践,是一种系统的量化管理理论。

1. 目前企业管理存在的问题

目前中国企业由于企业组织体系设置的不科学、不合理,导致实际工作中,企业组织体系出现各种问题。这些问题不但降低企业的运作效率,而且会影响企业的正常发展。

1.1 案例一:某大型国有房地产公司

1.1.1 案例背景

某大型国有公司自1992年成立以来,已经发展成为以房地产综合开发经营和商务街区建设为主业,同时从事金融保险、物业管理、文化旅游、广告媒体和其他服务业的大型国有企业集团。公司以强总部为发展战略,建立总部主导型管理体系,整合系统资源,优化产业结构,增强了核心竞争能力,实现资产的保值增值。该公司注册资金3亿元,拥有十多家控股及参股企业。企业发展了,问题也接踵而来,首先是集团总部各个下属公司的管理问题,下属企业中有全资子公司也有合作的独立法人公司。总部该如何理顺与他们的关系。管的太紧违反法人治理结构,完全考核利润又由于房地产行业投资大,周期长一旦最终结果不理想会造成严重后果,风险太大。另外总部内部管理也问题重重:人员工作热情不高,人才培养困难,部门责任不清,问题相互推委,效率低下;人员专业与工作内容不匹配,决策层每天面临很多琐碎工作的协调、审批,根本抽不出时间考虑公司发展。

用决策层的一句话概括:“目前是一天天推着企业向前走,没有时间抬头看路,整天提心吊胆,知道前途危机四伏,不知何时会在哪里出现”。这样的问题其实我们的每个企业都会面临

该企业的问题和表现形式我们可以大致归纳为以下几个方面:

1) 目标的问题。

a) 企业目标与工作目标之间缺乏联系。即企业整体目标、部门目标,岗位目标相互独立制定,缺乏相互联系,不能相互支持。

b) 企业目标的制定不够清晰,量化。企业目标是口号式或理想的表述,如:“三年做大、六年做强”或“强总部”,而没有对目标提出具体的量化评价标准同时也缺乏目标的阶段性分解;

2) 部门及岗位设置不合理、职能不清晰

a) 部门在职能设置上及称谓上较为混杂,一个部门往往从事几类兼容性差的工作

b) 将本属同一件工作的流程分别置于不同部门,人为加大工作的协调难度

c) 每项工作责任人不够明确,多个部门同时参与,容易相互推卸责任,影响工作的质量与最终效果

d) 在公司管理及业务发展的价值链中部分关键工作存在缺失现象

3) 岗位职责不合理

a) 岗位职责的确定缺乏系统整合思考,多数是长时间工作积累后自然形成

b) 岗位职责缺乏与部门目标、部门职责的紧密联系

c) 对每个岗位任职资格的定义不合理、不清晰

d) 员工缺乏职业规划

4) 工作流程及标准的缺乏

a) 现在公司工作流程是流水帐式的流程,看似全面及符合实际情况,实则由于没能明确每项工作的流程节点,使每项工作多部门多人员共同参与而责任人不明确致使最终结果无人负责

b) 流程的目标不确定,不量化,多数采用经验或人为标准,无法对具体工作结果进行科学考核及奖惩

1.2 案例二:某大型民营化妆品公司

1.2.1 案例背景

某民营化妆品公司是一家以品牌经营为发展战略,以特许连锁销售为经营模式,集科研开发、经营销售、服务培训为一体的化妆品实业公司。目前公司产品有一百五十多个系列,在全国建立5000多家美容连锁店,形成了遍布全国各地的美容服务网络。同样在企业不断发展的前提下,企业决策者们也面临着在如此长的产品线里,如何找到企业的主打产品?几百个品种该如何梳理,归类;众多产品该如何使用品牌?是统一使用原有的已经建立起一定知名度的品牌,还是重新增加新的品牌?如何使用新品牌,新品牌与老品牌之间的关系如何处理。同时由于企业的营销团队是随着公司的发展一天一天壮大起来的,人员与工作内容也是一天天增加的,到目前为止,所有营销团队工作职责相互交叉,产品开发与市场脱节,产品研发的速度虽快,但在市场推出的效果却很差,对企业资源造成很大的浪费。

1.2.2 问题分析归纳

该公司营销体系同样存在如下问题:

1) 企业营销部门使命、目标不明确,考核方法侧重短期

2) 决策层级偏高,反应速度慢。缺乏决策标准

3) 缺乏科学规范的流程,工作流程标准化及制度规范化程度不高

4) 营销部门岗位设置欠缺合理性

5) 营销体系各部门职责划分不够清晰,对同一件工作存在多头管理现象

2. 问题发生的原因

由于企业发展是一个长期的积累过程,因此在企业发展之初不可能系统地对营销部门进行整体的规划,随着企业的壮大,工作越来越多,专业性要求越来越高,部门设计之初的很多弊端逐步显现出来,因此解决之道是:首先要解决以下几类工作:

2.1 目标设置问题。

企业的营销部门是为了完成公司的经营目标而相应产生的,因此营销体系目标的设置就尤为关键。而这一目标的设置又与企业整体发展战略紧密相关,因为企业整体目标的不同可以直接影响到营销部门具体工作的目标与侧重。

就象这一企业如果公司的战略是发展成全国最大的连锁企业,加盟店从5000家在三年之内达到10000家,则营销部门这三年的重点就应放在连锁店的拓展上。而如果公司发展目标是三年内成为全国利润最高的连锁店,则营销部门的重点可能就要放在如何在众多品牌中挑选出利润最大化的产品,同时集中优势资源,努力将其做好。因此在企业资源固定的前提下,,目标的设置就成了企业解决营销体系问题的基础。

2.2 组织结构设置问题

只有在目标清晰的前提下,才能真正知道需要怎样的组织结构支持企业完成目标。就象前面提到的如果企业将规模作为发展的首要目标,则在现有组织里就应当相应出现一个以拓展为主要目标的部门。如果企业以利润作为重要的目标,则应加强市场规划及品牌管理。则可能新出现的就是另一个完全不同的部门。

而目前企业由于没有一个清晰的目标,或目标众多,又要规模又追求利润最大,而资源又相对固定,则营销部门的工作就会出现职责不清,分工不明,多头管理,架构混乱等等我们经常碰到的问题。

2.3 岗位职责设置问题

由于整体营销体系架构的设置不科学,分工的不明确,就会在营销体系内部造成同一件事同时多人参与,又相互交叉。虽然我们的工作本身需要相关人员参与,但是如果不能明确各自的工作目标与职责,就会造成对结果没人负责,同时也容易造成每个人的工作量不均衡的现象。

2.4 工作的流程与标准的设立

清晰明确的工作职责是每项工作达成要求的基础。然而促使每项工作都能顺利执行,让结果满意的保证却是每项工作要有一个科学的流程,以及在流程的运行过程中对那些影响结果的关键节点的把握。而最有效的控制手段就是对流程中的关键节点设立科学统一的量化评判标准。就象企业都明白广告是一种很有效的营销手段,然而如何才能设计出一条有效的广告呢?只有了解广告从需求---创意---脚本---样片---成片这一标准广告生成流程,同时有若干个经过理论与实践检验的对每一流程节点是否合格的科学评判标准后,才真正能够使这项工作的稳定性与可靠性大大提高,才能真正作到企业不再依靠个人的知识与经验来管理我们的每项工作。因此在目标、架构、职责完成之后,工作流程重新定义与流程节点评判标准的建立就成了保证企业达成目标的关键。

综合以上问题,可以看到不使用科学、量化的手段,不围绕目标建立企业组织体系,势必造成组织体系的种种问题,这些问题的产生和出现,必将影响企业运行的工作效率,影响企业工作目标的完成。

综观两个企业面临的种种困扰,虽然企业发展的阶段不同,规模大小不一样,所从事的行业不同,且企业决策者目前关注的问题点也不一样,但总的来讲,我们发现问题核心是不论在管理上还是具体到营销层面,我们的众多企业同样面临着企业发展目标与资源支持之间存在着严重的不匹配。

这种不匹配造成了企业在管理上亦或在具体营销的某个环节上产生了严重的结果与预期之间的差距,因此要想从根本解决我们企业目前面临的问题,就必须首先解决好目标、组织结构以及工作流程三大类工作。在此前提下再进行具体工作技能,技巧的改进,这样才能真正做到系统全面地使我们的企业健康的发展,真正做到“基业长青”。

企业的应对之道及可能存在的问题:

企业面临这样的问题,决策者们也无时不刻不在思考着解决之道,加之如今信息发达,许多先进的理念与方法被我们众多企业所了解。因此,企业不断导入各种国外先进的管理方法,引入大量空降人才,然而我们的这些努力往往收效不大。其中究其根本问题出在“系统”两个字上。

此处所讲的系统有两层含义:

一、一个企业本身是一个系统。我们之所以发展到现在,说明我们企业本身在内部已经形成一个自有的运转体系。这一体系有自身的排异与修复功能,就象我们的人体一样,因此从某一个点上进行的方法导入,有可能与企业自身系统产生冲突,从而导致新方法逐渐被同化,即使在局部或短期时期内产生了一些效果,也很难对企业整体带来根本性改变。

二、第二个意思是这种先进的思想或方法是否是一个全局的系统的改进方案。因为如果缺乏一个系统的通盘考虑的思想,就很容易造成被改进的局部与整体企业系统之间的不相容,从而造成效果的不理想。

就象一辆汽车的设计生产,本身必须是一个系统的思考过程,不然,即使是世界上最好的发动机,如果与整车其它配件不相匹配,同样很难发挥其优势。因此企业必须找到一种从设计理念上本着全面系统思考的方法模式,然后对自身现有系统进行系统地改进。

 
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