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复杂项目沟通管理的几点体会
 
作者:黄谊江(axltfytx),发布于2012-10-26,来源:项目管理者联盟
 

美国普林斯顿大学曾对10000份人事档案进行分析,结果发现,“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际沟通。

哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示,在500名被解雇的人员中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。

在项目的各个阶段,你会面临错综复杂的关系,你将遭遇形形色色的人物,如何及时有效地达成项目目标,这就需要有效的沟通。

Z公司与和记签订了S国第三期扩容的Turnkey项目合同,合同的目标是从2005年9月开始到2006年9月的1年时间内完成

1、在中心机房完成1个MSC、5个BSC、1套GPRS设备的安装

2、212个BTS站点的征地、土建、安装、开通,其中70个需要自建屋顶塔,72个需要自建落地塔(多数60米以上),70个站点使用三方塔(指租用其他运营商的现有塔)。

3、238跳(包括212个站点的接入,19个一期二期站点的微波扩容)微波设备的安装、开通(所有BTS站点都是使用PDH制式微波先联到HUB节点,再通过SDH微波联到骨干网上的骨干节点,最后联向中心机房,HUB 节点和骨干节点有些可能是已有的BTS站点但多数是新建BTS站点)。

本项目由HTLL确定网络覆盖需求,给出SEARCH RING(地图上画出大约方圆一两百米的小圈)和目标塔型、塔高,Z公司在该圈中找出3个候选站点,安排联合工堪,提交工堪报告,HTLL最终确定其中一个地址并确定GSM天线诸参数和塔型塔高,然后Z公司为该站提供微波路由方案和频率规划,由HTLL确认并向TRC申请微波频率。同时Z公司向业主通知HTLL的最终决定,说服业主同意各项条款和租金,代表HTLL和其完成DRAFT AGREEMENT的签订,然后提交HTLL签署最终合同。同时Z公司向TRC提出HTLL的最终决定,代替HTLL完成各政府部门的审批。

我们以此项目的站点获取为例来进行分析。站点获取的主要工作内容包括站点搜寻、联合勘查(无线环境、微波传输和土建工程)、政府审批、与业主签合同、电力获取、微波频率申请、第三方运营商站点的协商等,其流程图如下:

从流程图可以看出,沟通的对象比较多,有分包商、无线电委员会、国家安全局、航空管制局、环保局、城市发展规划局、当地政府等,关系比较复杂,如果没有有效的沟通计划和沟通策略,只要其中一个环节出现问题,要想顺利的按时完成站点获取就变得很不现实。

深圳北站综合交通枢纽配套工程项目开标时间为2010年 5 月 11 日10时00分,标书要求西广场工程、新区大道改造工程、致远中路、玉龙路及留仙大道在2010年12月30开通,东广场工程、上塘路在2011年6月30日开通。仔细看一下项目工作内容,一共20几个系统,供应商超过50个,仅仅从沟通的角度,就可以断定,此项目根本不可能按时完工。

最后,西广场不得不拖延到2011年6月30日完工

项目沟通管理的原则是双赢,项目沟通管理的基础是项目干系人的识别,项目干系人的识别依赖于对项目、企业组织架构、行业运营模式、当地风俗习惯、相关法律等因素进行充分的了解。举个例子,我在海外工作期间,经常听说公司在某个国家由于加班而被起诉,就是因为公司当地负责人不去了解当地的劳动法。我在印尼的时候,手里就有一本完整印尼劳动法,而且还经常向本地人请教相关劳动法新政策、新法规。

从上面的两个案例来看,在项目的整个过程中,会存在以下几种沟通:

与业主的沟通

与分包商/供应商的沟通

与职能部门的沟通

与其他项目干系人的沟通,例如政府部门、劳务公司等

按重要性分类,我们可以划分为:

常规干系人:业主、总部、供应商、分包商等

特殊干系人:各级政府官员,职员,当地居民(如安全保卫,法律,劳务部门)

关键干系人:业主,项目赞助人,项目组核心成员

在项目的不同阶段,你所面临的沟通对象也是不同的,例如在项目投标、项目设计、项目建设与项目验收这几个阶段,你面临的业主可能就分别是招标部、合同管理部、计划部、建设部与运营部等,根据行业的不同,业主的机构设置也会有所区别。

项目沟通管理的重点包括及时通报项目进展、迅速解决项目瓶颈、正确识别项目干系人和使用适宜的沟通策略与技巧。让项目干系人及时获知项目的最新进展,这是一个项目经理最起码的工作,可是很多项目经理只是闷着头干活,今天做了什么,明天要做什么,没有人知道。一旦遇到紧急情况,即使有人想帮你,也不知道从哪里着手。项目在执行过程中,难免遇到这样或那样的问题,出现问题不可怕,怕就怕没有人去关注、去解决。项目一定要有良好的问题升级机制,不同级别的问题要对应不同级别的授权人物,根据问题的严重等级,及时升级到相关人员,让相关人员迅速做出反应,这样才能让问题得到及时的控制,最终得到有效的解决。每一个项目都是不同的,你所面临的沟通对象更是千差万别,只有具体情况具体分析,在策略与技巧这个层面,没有通用的原则。张三喜欢NBA,李四可能喜欢陶瓷,如果不能投其所好,就可能事倍功半,甚至一事无成。

如何对项目干系人进行有效分析,这是项目沟通管理的一个难点。你可以借助诸如哈维麦凯客户关系法则之类的工具,我在签订印尼Indosat维保项目的时候,就颇为受益。我司只有295个基站,合同额达到97万美元,而诺基亚一共有1600多个基站,合同额仅仅为85万美元,而我编写的维保方案更是成为了Indosat的内部标准。

 
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