进度付款及挣值分析
1、关于进度付款的背景资料
风险管理的一个关键因素是定义滴水不漏的工作说明的能力，该定义既要只对内部的预算执行，更要只对分包的执行。
合同类型的选择要基于很对因素。对于合同双方而言，最为重要的因素是买方希望转移多少成本风险给卖方，而卖方又愿意承担多少风险。
正确管理进度付款始于分包合同签订之前。
2、什么是进度付款
以最简单的方式，进度付款可以看成是买方给卖方的一笔临时无息贷款。
3、进度付款和挣值（C/SCSC）概念
价值：在汇总项下完成工作的总计划成本。
项目变更控制
1、需要对变更进行控制的原因
项目管理中的一个典型谬误，是认为一旦我们制定了项目计划，在执行该计划的过程中，周边世界会保持静止不变。
项目变更应对方式：让所有干系人都了解项目正在发生的情况，并同意所要采取的应对措施。
工作范围蔓延：小的变更一再重复出现，直到项目最终比开始所计划的大出许多。
2、项目变更审批表
项目成功和失败的定义
在项目开始之前，便制定出各方同意的成功标准，这一点特别重要。
尤其是在很多小公司中，公司的总经理和经理并不懂开发，在项目开始之前或在需求分析完成后，与经理有意识的确定项目成功的标准很重要。
如果恰当和关键人物认为这个项目是成功的，那从实际意义上讲它就是成功的。
尤其是给国企做项目时，基本上把领导用的界面做的人性化些、做好阶段性的汇报工作、并处理好人际关系，项目没有不成功的！
项目成功的7个因素
协调和关系要素：
- 项目经理和职能部门经理的团结
- 项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。
- 项目经理和政府官员、业主代表以及上级的团结。
- 项目经理的人事和行政管理技巧
- 现实的进度报告。
- 项目成员非正式的相互支持关系。
- 项目经理的权威。
- 变更程序的适当性。
- 项目团队工作的稳定和安全性。
- 项目人员参与决策和参与解决主要问题。
- 公司总部的积极性。
- 支持措施的可获得性。
影响认为项目失败的要素
- 不充分利用进度和状态报告。
- 使用肤浅的状态报告。
- 项目经理缺乏人事、行政和技术管理技巧。
- 项目经理缺乏影响力和权威。
- 与客户协调不当。
- 与客户和母公司缺乏融洽关系。
- 客户对预算标准缺乏兴趣。
- 决策和解决问题缺乏项目人员参加。
- 项目团队构架过度。
- 项目团队内部工作不稳定。
- 项目团队缺乏团队精神和使命感。
- 母公司呆滞，缺乏动力和策略变化。
- 与公司总部协调不当。
- 项目是新类型的。
- 项目比本公司过去做过的项目复杂。
- 起始资金匮乏
- 不能尽快完成设计。
- 不能尽早完成工作。
- 不现实的项目计划。
- 不适当的变更程序。
项目工作中差异的来源
导致项目失败的原因
导致项目失败的原因和推荐的解决办法
- 问题未被清楚的定义。一个项目就是一个计划要解决的问题。解决办法：努力去理解做某件工作的真正原因，然后写出一个能反映这一原因的问题说明。
- 计划基于不充分的数据。
- 单纯由计划人员编制计划。原则：实际去做某项工作的人必须参与计划该项工作。
- 无人负责。项目经理的角色没有被定义好！
- 项目计划基于最理想的猜测，而未参考历史数据。
- 资源计划部充分。低劣的资源计划可能是导致项目失败的最常见的原因。尤其是编程人员水平参差不齐，一个模块的失败，导致整个项目的失败。
- 不认同自己为团队中的一员。项目经理做的只能是加强团队建设。
- 项目上的人员经常辞职或被撤换，且不考虑其对项目的影响。
- 项目计划缺乏细节和深度。项目计划基本原则：项目计划的细节和深度，不应超出有效管理所能达到的层面。
- 项目未按计划进行。不能仅仅为了满足计划存在的某个理由而制定计划，一个不被遵从的计划豪无用处。
- 人们忘记了原始目标。程序员普遍喜欢学习、采用新技术解决问题，但是在采用新技术的时候切忌忘记了目标。公司的目标是解决问题，完成项目，赚钱，而不是让程序员称为技术总监。项目经理必须不间断的监督项目的工作，并在必要时，提醒人们其工作的目的。
- 高层管理者拒绝接受现实。
- 粗略的估算变成正式的目标。
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