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量化敏捷项目管理案例分享
 
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 2019-8-12
 
编辑推荐:
本文来自于csdn,文章主要介绍如何结合CMMI、敏捷、项目管理工具提升管理,希望对您的学习有所帮助。

真感谢你这几个月帮助我们试点项目应用这项目管理工具,现在我才理解这个工具确实很适用于我们软件开发项目的管理。下个月我会开始要求所有研发项目都使用这方式与新的项目管理模板。”——进入CMMI评估前的最后准备的第一天,技术总监对我们的顾问这样说。

让我们一起回顾他们公司如何结合CMMI、敏捷、项目管理工具提升管理:

1「背景」

这是杭州一家专门做政府项目的公司,人数接近300。

技术总监一直深信要想可持续的过程改进,必须有自动化工具的配合。

以前公司一直使用开源工具来管理项目,也尝试做了些订制软件,但因为都是基于缺陷管理开发的工具,只可以做到基本的任务管理,很难做到整个项目的计划与监控。

2「希望解决的问题」

希望解决的问题——主要是希望管理好项目进度与成本

开源工具只可以记录基本的任务,更希望有以下功能:

1. 工作任务分解 WBS 管理

WBS可以分层组织任务,而且建立活动间的依赖关系:

一般项目WBS都会包含很多活动,但项目经理不可能把每一项活动都计划好,她只可以把项目分成多个子项目,然后由小组组长计划下面的具体活动,例如测试、需求等子计划。

所以需要各组长协同做计划,而不是由项目经理一个人包办。

但传统的项目管理工具,很多都不支持,所有活动主要由项目经理一人统一管理。

2. 项目成本管理

公司的大部分收入是来自软件项目,但单软件项目最大的成本是人力成本,经常需要到项目结束才可以知道总共花了多少人力成本。

其实管理层对项目管理的要求很简单,正如下面的图,想实时清楚计划和实际相比是否延后?是否超支?

正如这公司的技术总监说大家学项目管理的时候都学过这张图,但因为缺乏监控工具而无法看到实际与计划的对比。

希望项目管理工具可以每月甚至每周,即时按实际的人员工时表结算到现在的实际成本,并与预算对比差多少?不要等到最终才知道超过预算。

3. 变更管理

项目变更很常见,中间没有实时记录变更的话,会导致项目看不到进度偏差,但实际上与最初的基线比较延期不少。

4. 收集真正的实际工时

现在员工填工时表时,都基本按计划填写,没有真正的实际工时,新的工具可以设定每一个活动的产出物,必须通过评审才算任务100% 完成。

5. 统计项目真实工作量,成为公司基线/标杆

也因缺乏项目进度、工作量的真正历史数据,导致有新项目投标时无法估算成本,使得报价过低,赢了项目却不能盈利。

6. 项目人员分配

现在只是靠部门主管手工分配,但经常出现重点被关注的项目,临时抽调一些正在做项目的人员,

导致一些项目延误。

3年前,在评估结束后,公司高层便决定购买项目管理工具,满足以上需求。比较了3家,最终挑选并购买了一套叫EM的项目管理工具。

一年前,当这家公司要准备做新一轮的CMMI评估时,顾问得知公司已采购并使用了这EM系统,但很奇怪,为什么公司买了EM项目管理工具,只用来做采购管理,报销,但没有用来管理研发项目。

在做差距分析和不同岗位层次交流访谈,发现因为开发人员多年都习惯了使用本来的开源工具

你自己说开发工作不一样,坚持用本来的方法,管理层也没有坚持。

虽然公司内有人熟悉这新工具的功能,但要改变大部分人多年的习惯不容易,高层也犹豫,不希望逼管开发的主管硬推(也理解研发主管自己也花了不少精力,做了一些对本来开源工具的定制)

3「利用CMMI评估催化变更」

利用CMMI评估催化变更——获取管理者的支持

改变习惯是很难的事情,所以需要从上而下来推行。

顾问便安排了熟悉新工具的项目经理,给高层与技术总监演示如何实现上述的各种功能。交流后,大家都同意有用,接下来找试点推行。

4「试点」

因项目的交付期越来越短,需求也常常变,听我们去年在杭州成功帮助另一家公司推行敏捷开发试点(不再用传统的瀑布式),敏捷开发很多公司都已经开始用,我们的特点是不仅仅是敏捷的做法,也配合简化功能点估算于每个冲刺的生产率与质量的数据统计,使用XLS表记录与分析。

我们给了试点项目经理一个敏捷项目度量模板,开始时,项目经理不太了解功能点规模估算,也觉得较复杂,我们顾问便给他介绍简化功能点法,因敏捷每个迭代只有2-4周,虽然简化版有15-25%的偏差,但还可以接受。

客户项目经理学懂了这量化敏捷开发方法后,决定试点,同时也尝试利用EM工具来计划与监控,如果效果理想,会整个公司推行。

因为这个项目会使用EM项目管理工具,所以顾问便召集项目经理和技术总监。制定敏捷项目WBS模版。

项目计划与监控都很顺利,过了三个月开始要准备CMMI评估了。

项目经理以以往准备CMMI评估的经验,以为对每一个迭代都要为所有过程准备相关的文档,例如需求文档、设计文档、测试计划文档等等。算起来要准备文档的数量比以前用瀑布式的项目的文档还多几倍。

总监觉得不对,便叫项目经理联系顾问。

顾问听完他问题,说:“您被 ’CMMI ‘ 的毒害太深了,以为CMMI是等同于大批文档。你这个项目使用敏捷,再配系统管理工具,很多瀑布式项目所需要的文档都应该可以省掉。例如: 不需要像以前那种按公司模板编写需求说明书,里程碑时,再使用XLS表格模版填写实际工时与进度,形成报告。 “

顾问便教他如何在计划与监控等过程域配一个敏捷XLS模板,加上用工具,满足CMMI 中项目计划 PP、项目监控 PMC、集成项目管理IPM、风险管理 RSKM 等要求。

CMMI评估促进了项目经理去了解并在实际项目中使用新的项目管理工具,如果没有评估,管理层未必会考虑项目管理的问题,这种变更/试验也不一定能发生。

5「效果」

有了完整的项目模板、测试、研发与实施阶段在工具中串联起来,使每一个问题等都能找到前因后果,对资源的掌控更清晰,不会出现大规模的冲突,也有效的监控了项目预算及成本。

因为敏捷迭代开发,每2-4 周都会有客户产品的展示,都需要有测试,质量明显比以前瀑布性开发好。

项目管理方面,项目WBS可以按不同活动负责人进行分解,并对活动分配人力资源,同时也会显示活动状态,是否为里程碑等。

每一次项目审批都会形成一次基线,不同的基线可以进行对比,不同的内容用黄色标注出来:

依赖关系设置好后,可以查看关键路径等。

当预算与成本有相关数值计算或录入进去,一旦活动开始有进度进行,可自动计算出EV (Earned Value) 、 PV (Planned Value)等来显示进度偏差 、成本偏差。

当活动申请人力资源时,可以根据技能进行查找,找到技能满足的可用人力资源。

在工作统计量报表中,可以看到每个资源的工作量及完成工作量等,也可以根据项目来看。

申请资源时,可以看到此资源已被审批通过的资源人时,同时也会计算出与目前所要申请的资源时相加是否超出总资源时。

这用工具的试点项目也满足了 CMMI 中 项目计划 PP、项目监控 PMC,、集成项目管理IPM、 风险管理 RSKM 等的实践,不需要再填写手工模板。

总经理一直都是做市场,以往都是依赖于技术总监汇报项目的实际情况。包括进度、工作量、成本,现在他可以直接在项目管理系统中即时看到实际的项目状况,他很高兴地发现可以识别出每个项目占用公司的资源的多少。

“原来 XX客户的项目都常常超出本来项目报价的预算,我们下次再报项目时,报价一定不能低。“ 他说——有了可靠数据作为指标,管理层便可以判断合适的报价。

他要求接下来 所有项目都要用这新方法,技术总监和主管们也赞同。

6「后记」

常常被问 ,怎样才可以使CMMI可以帮助公司实际提升,并且可以持续?

这案例便是如何集合模型 + 系统 + 人员 (有度量) 的好例子:

- 用度量让员工了解现在的不足,制定具体的目标;

- 用模型+评估促进员工改变习惯,开始改进;

- 用系统把改进后的过程持续下去。

必备条件:领导对现状不满,觉得必须要改进试点项目人员有能力,有动力。

 

   
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