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产品管理与产品营销的区别与合作
 

2011-4-8 来源:网络

 

业界权威指出市场上多达九成的产品未能实现既定目标,因而是失败的。即使你的产品不在此列,我依然觉得大多数产品构思拙劣、尚不成熟,可用性差、毫无价值的产品随处可见。

导致产品失败的因素很多,我会尝试从不同角度分析其原因。但我一直认为,最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清,担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问题,因为它触及了产品经理的核心工作职责。

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。

为理清职责,我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理,负责定义产品(将产品需求和用户体验设计相结合)。然而我发现企业常常会陷入以下三种误区。

由市场营销人员定义产品:由产品营销经理或所谓的“产品经理”负责收集高层产品需求,然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略收集详细产品需求的步骤,回避探索(定义)产品的艰难决策过程,也绕开了用户体验设计。

两人分担定义产品的工作:定义产品的工作分给两人完成,产品营销人员负责高层商业需求,“产品经理”负责低层产品需求。

一人兼任两项工作:产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理,有些公司还是叫营销人员)。

下面分别讨论这三种情况及其引发的问题。

由市场营销人员定义产品

这种情况很容易辨认。这类“产品经理”可以为产品团队提供市场营销资源、制作数据表格、培训销售队伍、为产品命名和定价,但是一旦涉及定义产品的具体工作,他们就无能为力,只能袖手旁观。我推荐大家工作之余看看呆伯特(Dilbert)系列漫画,作者用了大量笔墨描绘这类“产品经理”。

这类“产品经理”或许擅长市场营销,但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能,还掌握管理产品的方法,那么产品还有成功的机会,否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出,担起真正意义上的产品管理工作。然而,更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。

我第一次接触产品管理工作时,遇到的就是这种棘手的情况,从而导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人,他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起,我就开始强调产品经理的作用,并致力于重新定义产品经理的工作职责。

两人分担定义产品的工作

没人单独负责管理产品,这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为“业务责任人”或“商务产品经理”)负责收集高层业务需求;产品经理(在敏捷开发团队中也被称为“技术产品经理”或“产品责任人”)负责收集低层产品需求。

问题在于两个人都不是真正的产品责任人,没人对最终的产品负责。而且这种模式是基于错误的观点,即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)定义高层需求。

这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档,不但令人沮丧,而且限制创新思维,很难做出成功的产品。

大公司由于业务部门较多,很容易陷入这种管理产品的模式,它们常常为此苦恼,却找不到原因。

一人兼任两项工作

很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要,都需要专业的技能,但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才,但这样的人少之又少,而且这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品,也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼任产品管理的工作,即便他具备两种技能,也没有精力把两边的工作都打理好。

开发企业级应用软件的公司,由于非常倚重销售,最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理,再到开发人员。不用说,这样做很难开发出有价值的、可用的产品。

上述三种模式背后都有其原因,认识这一点很重要。很多公司没有意识到错误的模式给它们带来了多大的损失。它们浪费时间,开发出的产品却不是客户想要的,或者只能勉强使用。

解决方法

要解决这些问题,必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品,让真实的用户验证产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品,包括产品定位、产品动态、产品价格,负责产品发布,为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如在线营销)、促进产品销售提供支持。

请注意,我这里强调产品管理重要性,并不代表产品营销不重要。恰恰相反,我认为产品营销很重要,好的产品营销可以创造巨大的价值。只是这与讨论产品经理职责关系不大。

产品经理和产品营销人员应该经常沟通、展开合作。一方面,营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源;另一方面,产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。

最后,无论头衔或者组织形态怎么变化, 我相信所有成功产品的背后都有一个全权负责定义产品的人。

请记住:如果产品经理定义的产品没有价值,不具备可用性和可行性,无论开发团队多么出色也无济于事。

产品与营销的合作关系

许多公司的产品和营销之间存在问题。这些问题有大有小,严重时甚至会影响公司的正常运作。

从理论上讲,这些问题本不该存在。产品团队努力研发用户喜欢的产品,营销团队试图找到用户,说服他们使用产品。这听起来相当简单,但实际上并非如此。

虽然我强调产品管理和产品营销差异很大,最好由不同的人来担任,但并不是说营销不重要。此外,仅仅物色到产品人才和营销人才还不够,他们还必须有效合作,拿出行之有效的产品方案和营销方案应对市场竞争。

产品和营销之间的合作关系主要涉及以下三点。

  • 首先,为了吸引潜在用户访问网站,必须慎重考虑营销文案的内容,务必做到简单明了、容易理解,同时引人入胜。
  • 其次,充分了解目标用户,高效地把网站(产品)的营销信息传递给他们,最好让用户协助进一步传播营销信息。
  • 最后,在网站上安排具有吸引力的内容,吸引首次访问网站的用户。网站或产品必须符合营销文案的描述,至少要达到基本的用户预期。如果能超出用户的期望,当然更好。

为了获得预期的效果,以上三点都必须处理得当。

如果营销文案描述的内容与实际产品不符,用户首次访问网站后,就不会再回来。这种情况太普遍,可能是因为产品不具备吸引用户的价值主张;也可能是因为营销团队理解的价值主张与产品经理的有出入(如果是这样,不能全怪营销团队,产品经理可能需要修正产品的价值主张);还有一种可能是考核营销团队的标准有问题—强调尽可能多地吸引潜在用户(而不是培养忠实的客户),因此营销团队过分看重营销文案的轰动效应。

无论产品多好,如果营销文案不够出色,用户无法充分了解产品,就不会前往网站一探究竟。再好的产品,要写出简单明了、容易理解、引人入胜的文案也非易事。文案既要向潜在用户介绍产品、宣传产品价值,又要避免信息过多,让人无所适从。我建议营销文案只突出1~2个最能吸引用户的功能和特性,不必面面俱到。

即使营销文案和产品都很优秀,如果没人阅读、没人使用,也无济于事。营销团队唯有理解不同目标用户的需求,知道如何将令人信服的产品信息传递给用户,才能制定有效的营销计划,发挥作用。

所以这三点都必须处理得当。你需要合适的价值主张,以及与之匹配的产品,还需要针对目标受众进行宣传。要做好这三件事,产品团队和营销团队必须通力合作。

产品失败的十大原因

我这里所说的“失败的产品”(WeakPro-duct)指的是那些没有实现自身目标,不能为公司创造利润或促进业务发展的产品。

缺乏产品愿景。产品失败的最大原因很可能是产品团队只关注产品功能,没有树立明确的产品愿景,缺少战略性思考。

由其他部门主导的产品路线。产品失败的另一个常见原因是由公司其他部门(如营销部门、客服部门、运营部门、财务部门等)决定采取什么样的产品路线。产品团队往往受到限制,无法完成自己份内的工作。

缺乏快速“尝试—学习”的产品文化。成功的产品来自持续的学习和积累,但很多公司缺少快速“尝试—学习”的技术和文化,而这些对迅速拿出有效的解决方案非常有必要。

糟糕的用户体验设计。好产品靠设计,需要公司有很强的用户体验设计能力。从项目启动的第一天开始,就要考虑交互设计及视觉设计,让设计师在团队中发挥关键作用,而并不是把他们当作团队的附庸。

缺乏对客户的深入了解。很多公司与客户的交流太少,对客户的理解非常浅薄。除了用户调研、用户服务报告、用户讨论会,还应该更频繁地、面对面地与用户交流。产品团队必须成为对用户了如指掌的专家,否则产品成功的可能性不大。

缺少探索(定义)产品的流程。失败的产品公司,一般是由管理层、股东、客户、产品经理提出某个想法(通常是某个功能),然后产品团队把这个“需求”转化成某种形式,交给开发团队开发,完全略过了探索(定义)产品的过程。

缺乏真正的合作。成功的产品要靠用户体验设计团队和开发团队的良好合作。尽早摒弃以下这种偏见:产品经理提出需求,然后设计师设计,最后开发人员实现。在这种情况下,开发人员参与项目太晚,无法提供更好的解决方案。开发人员最清楚什么是可行的,让他们最后介入项目绝不明智。

只关心于发布日期和功能,不关心业绩。公司容易过分关注发布时间,而不是业绩。有可能每周都发布新版本,但业绩完全没有改善。公司关注的应该是业绩。我并不是说要放慢迭代速度,而是强调业绩才是最重要的。

缺乏魄力。成就伟大事业必须冒风险。虽然有方法降低风险(保护企业的品牌和收入),但风险仍然存在。有时是团队不敢于冒风险,有时是领导者。很多企业被恐惧阻挡了发展。

不称职的产品经理。如果产品经理主动性差,执行力弱,对技术和业务缺乏理解,自然会导致产品失败。



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