“二十一世纪的文盲将不再是那些不能读、不能写的人，而是那些不会学习、不会抛弃之前的想法和不会重新学习的人。”——Alvin Toffler
敏捷超越IT
尽管现在敏捷已经发展了不下十年的时间，它仍然主要专注于IT项目。这没什么好惊讶的，因为敏捷本身就是起源于软件开发领域的。敏捷强调，我们如何更快地构建更高质量的产品，而且，为了解决我们最初应该创建什么，还出现了像精益创业这样的方法。另外，像ICAgile（由Ahmed Sidky博士领导，他也被尊称为敏捷博士）之类的敏捷组织也正在引领着敏捷的演进，他们保持着与全球的敏捷领导者们密切合作，以构建其他不同于IT科目的路线图。
我一直在想，敏捷像一张地图一样帮我快速可靠地到达一个地方，但是如果最初我们不知道要去哪里，那就像是在跑步机上跑步，你可以加快速度，但是哪里也去不了。所以，不论你正是寻找“我正在做正确的事吗？”的答案，还是寻找“我正在正确地做事吗？”的答案，它归根到底就是在流程中设立频繁的反馈环。反馈环是加快学习的基本方法，以便我们能够学会抛弃之前的想法，并尽可能快地定期重新学习。
我最近从事了在大量教育领域内与敏捷相关的研讨。我尝试了在产品开发和教育之间互相的借鉴，随着这种尝试我开始意识到，最关键的一点是反馈环的识别需要加快学习过程。
加快学习过程
去年我参加Sharon Bowman为期三天的“房间后面的培训——培训培训者”的研讨会。正是在它和其他驱动力的促使下，将我引入了速成学习的领域。我原来对成年人如何学习有着自己的理解，是它改变了我的理解，使我设计培训（不仅面向成人，也面向小孩）时加入了更多的思考。表面上是我们这些成人在学习这个方法，但其实这个方法是不分年龄和背景的。接下来，我会引用到大脑如何学习的一些概念。
我花了三天的时间学习了无数基于脑科学的概念和技术，在我的思绪后面总是有一个念头挥之不去。我能否不仅仅把它用于课程的开发，而是把它应用于增强团队的绩效呢？你看，像Sharon所说，没有两个学习组织是完全一样的，引申来讲也没有两个团队是完全相同的。这就是为什么我一想到要在不同的学习组织和团队上强制施行标准实践就觉得为难的原因，但具体的论述就是另外的一篇文章了！
传统的学习与传统的工作方式很相似，你必须针对你要努力完成的目标而预先制定所有的计划，然后直到你认为学生们成功之前，你就一直训，把他们训到死（大胆地假设一下）。你的项目计划也是同样的制定方式，你期望完成的所有工作计划也都是这样做的。这个观念就是“要做好工作计划并好好地执行”。好，我承认，我对传统与敏捷的对比思考已经超越了软件开发领域，而深入到了教育和其他的领域。早到刚刚进入学堂，直至大学毕业，学生的学习生涯要了解很多事，我曾经特别专注于要努力教会他们每一件事的理念。但是，直到最后他们会被现实无情地打击，他们所学的内容已经有些过时了。好吧，这不仅仅关乎他们在生命早期为学习付出的十六年的时间，不仅仅关乎他们花了大量的时间学了很多他毕业时会被淘汰的东西，更关乎他们学了很多一辈子都不会派上用场的东西。这是项目管理的镀金版，只适用于人类而非系统。
速成学习宣言
我必须得说，每个学科或实践的领域都应该发表一个宣言，发表一个与它们自己的价值和原则相匹配的宣言。受到敏捷宣言的启发，Sharon创建了速成学习宣言，内容如下：
- 个人和互动高于传统的命令式方法
- 基于大脑的工作策略高于成人学习理论
- 学习者的协作高于严格的培训设计
- 响应变化高于计划遵循
图片来源：Sharon Bowman
虽然第一条和第四条价值与敏捷宣言中的一样，但第二条和第三条还是有所不同的，因为他们面向的领域是教学设计和速成学习。
4C图：基于大脑的教学设计模型
所以，我得到的结论是，无论是一个产品、服务的开发，还是一项业务的建立，其中最艰苦的工作并不在流程内，或者并不是其本身，最艰苦的是学习而又不仅仅是学习，而是能够搞清楚如何让学习者们记住他们所接受的知识。学习者们记得住才是关键，所以仅仅让他们能从错误中学习从而不再重复这些同样的错误是不够的。一位敏捷和精益教练Henrik Kniberg在他的一篇文章中说得好：“唯一真正的失败就是没有从错误中吸取经验。”
所以，我们如何能够加速学习并确保记住了那些学习的内容呢？这就把我们引向了4C图这个基于大脑的教学设计模型，它也可以用来增强团队的绩效。4C也就是指连接（Connections）、观念（Concept）、 具体实践（Concrete Practice）和结论（Conclusion）。
C1 连接
第一个假设，这个模型极力试图扭转这样一个观念，学习者是从头开始学起的。虽然，就你要介绍的这个主题而言，从严格意义上来说他们可能真的只是初学者或者对这个主题一无所知，但他们很可能能够并且需要建立以下的连接：
- 关于这个主题他们知道哪些，思考过什么，
- 他们将要学什么或者想要学什么，
- 更重要的是，作为一个学习小组他们需要觉得与其他同学在一起时彼此间都觉得很舒服，
- 以及与提供培训的教练和培训师在一起也这么觉得。
在此，有一项技术可以用于基本的调查。在不同的墙壁上贴上一些标语，比如，“关于此主题，知道一点的在左边，很了解的在右边”。要求每一位参与者，让他们根据对主题的了解程度决定站在什么位置。最后，要求每一个参与者从另一个组中选择一人结成对子，在这个课程中他们就是学习搭档了。准备好在班级的各个阶段把每一对的情况反馈给组织。
在一个新组织启动时，或者一个已有组织重新定位时，这种转换非常好。团队需要按照最初的意图互相建立连接（了解互相之间的背景、阅历和拿得上台面的东西）。组成一个彼此间觉得舒服的团队是一种安全的理念，我是从敏捷同道Amr Elssamadisy那里学到的这种理念。这也是一种心理空间，Dan Mezick在他的《文化游戏》一书中做了引用。
这需要团队成员分享他们的观点，交换他们的看法。另外，团队成员需要与仆人式的团队领导、项目经理、scrum专家或敏捷教练保持沟通。
正如我们在这个班级示例中所做的基本调查，我们可以用相同的技术来校验团队的最初目标。比如，把一个标语贴在目标的右边（“我理解这个最初的目标”），把另一个标语贴在这个目标的左边（“对于这个最初的目标我还需要更多的解答”）。要求团队根据他们的理解程度站在相应的位置。最后，要求每个团队成员与另一组的某人组成一对，然后解释对最初目标的理解。然后向整个组汇报，与理解充分的团队进行确认，直至达成共同的理解。每隔一段时间都来聊聊这种理解，以确保团队正在实现这个目标。
C2 观念
第二个假设是处理正在传播的信息，通过播放幻灯片将帮助学习者们理解所教授的概念。我们不需要花太多精力去测试这个假设，只需要快速地回想一下你上次享受过的幻灯片以及从中得到的最重要的信息就能明白了。
以多种途径学习新知识：听、看、讨论、写、反思、想象并参与简短、快速的回顾环节。
在此使用的技术是结对和分享。结成学习对子彼此分享对主题理解。然后分享给组内剩下的人，以便小组来验证你的学习情况，培训师也可以中断以纠正任何不准确的理解。
这也可以转化成敏捷团队做工作计划的方式。团队和业务代表或价值团队（由Sidky引入的概念）一起提出与最初愿景（或目标）相匹配的特性，把愿景分解成更小的工作任务和价值切片。 那些价值切片记录在索引卡（听、看、讨论和写）上，然后由整个团队去回顾和讨论，它们必须要交付什么（想象）。因为团队开始在一起工作，他们就可以每天都对工作进度做一次基本的检查（参与简短、快速的回顾环节），到他们制定的时间箱为止，他们在回顾会上回顾什么做得不错，什么还需要进一步改进（反思）。
C3 具体的实践
当你想要立即获取知识并立刻应用时，就会浮现出《骇客帝国》这部电影，在里面你可以把做事的知识和技能下载到你的大脑里，然后你就会用了。但是很遗憾，现实世界中做不到。通常，在新概念的理念（知识获取）和这项知识的应用（实践）之间还存在着巨大的沟壑。要理解掌握的层次，可以对比Shu Ha Ri的概念进行检查。这个理念就像我们在本文开头时提到的，识别反馈环以便我们能够加速学习的过程。所以，现在我们教授的概念会应用于具体实践的使用。这将缩短知识获取与应用之间的距离。它也给了我们一种象征（反馈环），表示学习者对概念的理解。在这个步骤里，学习者们积极地实践新知识的技能运用，积极地参与回顾，回顾学到的知识，或者把技能或新知识教给其他人。
在教授的背后使用了一项技术。在学会概念和参与分享之后，他们花时间彼此间互相教授各自所学。这加强了参与者的学习，帮他们更好地巩固知识。Sharon Bowman将此总结为，“教学相长，学教互进”。这是人类学习的自然周期，处于我们生活的每时每刻，因为人类的大脑随时随地都在学习，她继续说。
我们假定团队决定使用SCRUM。让团队去理解框架可能包含的练习（知识的获取），但直到团队开始在项目上实践SCRUM前都学不到什么。
团队成员不仅通过做而学，也互相教授其他人。有一个基于极限编程的敏捷软件开发实践是结对编程。在这个实践中，两个开始人员在一个工作空间上一起工作，一起写代码。他们一个人写一个人看，然后频繁地交换角色。这不仅有助于更早地发现缺陷，也有助于他们彼此间的互相学习。
C4 总结
学习最大的挑战是记得住。我们如何发现学习者们是不是记住了所学的知识呢？总结作为一个重要而关键的步骤要粉墨登场了。
在这一步中，学习者们总结他们所学的知识，并进行评价和赞美，然后制定一个行动计划，说说他们打算在课程结束之后如何去运用这些知识。
此时可以应用的一种技术是学习日志。它记录了参与者们所学的知识总结和今后的应用计划。写下来是知识记忆的一个重要方面，以一个有组织的方式记笔记并把向他人的解释写下来，这会使你更容易地回忆起所学的知识。
敏捷的第十二条原则是这样说的：“每隔一段时间，团队反思如何变得更加高效，然后依此调整相应的行为”。这与敏捷团队要召开的一个非常重要的会议很类似，这个会议就是回顾会。注意，学习者需要创建一个行动计划，制定他们如何实施他们所学的知识。同样的，回顾会的输出是一个行动项列表，它将用于团队下个迭代的计划。
概括起来说，要成为一个高效的团队就需要不断地学习，其关键不仅是已有的敏捷，而是与敏捷的结合。在我们探索增强团队绩效方法的同时，我们需要超越不断地学习，放远目光，探索方法去加速学习模型（比如连接、概念、具体实践和总结的4C图模型）的学习和应用。最终目标是减少知识获取到实践间的周期时间。4C图技术正是帮我们实现这个目标的其中一个工具。
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