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京东集团副总裁李大学
现在的潮流是小团队做大事情，但是一旦公司进入了爆发期，在几年就很有可能会成长为非常大的公司，那个时候公司研发人员可能上百、也可能上千，此时CTO如何能够站在正确的层面思考？如何与CEO沟通？管理上又该怎么样？京东集团副总裁李大学对此分享了他的心得。
以下是现场演讲实录：
今天到现场的都是未来的CEO、未来的董事长，你们的企业可以做的很大，我9点就来了，来的时候发现人很少，我觉得CEO对自己是有要求的，自控力、自制力，这是没有退路的，执行力非常重要。今天早上，我感觉会议有点散漫，不符合CEO眼中团队的概念。
刚才，蒋涛先生特别讲到大家有痛点，大家都在困扰当中，CEO是很孤独的，而且不讲理，很多公司一直在宣贯不讲理的思想，把事情交代你的时候，不要讲原因和条件，如果做不到，那就走人，CEO总是用不讲理要求我们，其实CEO是孤独的，我们能不能站在CEO角度理解他，这样他才能更好的理解我们，所以，我们就有很好的沟通。昨天有一个很好的论坛，对这个题目其实有非常好的讨论，但是，最后的结果是我们CIO、CTO的出路是当产品经理，我对这个结论还是有不同的看法，在我今天的演讲中会提出我的一些观点。
工作要想做好 CTO、CIO要会多维度看CEO
CEO眼中的CTO是什么概念呢？你如果不出事故，CEO就不重视。在CEO眼中，我们总是不断的出问题，他看到的都是问题，同时，在CEO眼中，总是跟我讲技术，讲新名词、新概念、新趋势，没有商业思维，而且很自负，CEO批评我们的时候我们总是不能接受，我们觉得那些问题好象都是正常的，是CEO不理解我们。同时，在CEO眼中，我们是成本中心，不断的要钱，不断的要买系统，不断的要人，同时，我们发现跟CEO的沟通也有问题，CEO没有时间跟我们沟通，我们跟CEO沟通的时候，我们不能很好的用商业语言来表达我们的思想。但是，往往我们要分析一下原因究竟在哪儿？我们也可以把CEO当做我们的一面镜子来看看我们自己，这样我们就可以提升。最近流行的电影叫《穿越星空》，多维空间，我今天讲一下CEO的多维空间，当然，CEO的空间可能是十维或者二十维，我讲的主要是他看到的外部空间。CIO、CTO考虑问题的时候，往往内部看的多、外部看的少，我讲一下CEO多维空间，主要从外部来看：
第一个空间，用户，昨天，进行CTO评选时，我们特别提到用户价值，任何一个公司其实就做两件事情：第一件事情，把用户吸引到我们的平台，把潜在用户变成公司的用户；第二件事情，把用户留住，在用户身上赚更多的钱，我们考虑CEO面临用户空间的时候，我们要思考用户从哪里来？怎么更便宜的获得用户？我们的用户怎么保留？根据二八定律，20%的用户贡献了80%的利润，20%的用户在哪里？围绕着大数据、用户做创新的话，我们是否可以做用户贡献度模型，随着时间的变化，其实用户的趋势也在变化，当京东刚开业的时候，可能用户都是24-35岁的年轻人，但是，现在用户年龄已经变化很大，特别是现在PC用户正在往移动转移，用户的结构、用户的使用习惯都在变化，我们怎么通过大数据对用户有一些洞察，并且跟老板沟通和交流，让老板看到用户变化的趋势，看到市场的趋势。作为CTO、CIO，更应该注意的是用户体验，我们的每一个产品都要跟用户接触的，我们能否倾听顾客的声音，能够让用户体验不断的提升，不要让老板去发现问题，我们要主动发现问题，有句话说：“老板就是照顾好我们的员工，员工照顾好我们的用户，我们的用户自然会照顾好公司的利润”。作为CTO、CIO，我们要在用户这个维度思考更多，而且要做更多。
第二个维度，行业。很多CTO、CIO技术很牛，但是不了解行业，没有行业知识，而且现在流行跨界，跨界以后，行业就变得更复杂，我们往往在多个行业里面做一番事业，我们要能够跟行业接触，学习行业的知识，了解行业的趋势，了解行业的竞争情况，了解行业可能是每一个CEO最观众的，如果我们能够得到行业的大数据，而且通过大数据看到行业的趋势、看到行业未来的变化，或者看到我们这个行业跟另外一个行业结合之后产生的跨界的机会，CEO对我们有刮目相看了。
第三个维度，竞争，每一个公司在市场里都会面临竞争，在竞争里，你的老板怎么考虑竞争？会分析我有什么优势，我有什么劣势，我有什么机会。在技术上，我经常会看我们的友商的技术发展情况、产品情况，经常要做对标，很多时候你要跑到对手的前面去，你的工作做的好不好，其实老板有时候就听你用户怎么说的，用户觉得产品做的好，那我这个CTO就当的好。另外，行业人士怎么说，行业人士说咱们公司做的东西很不错，技术很牛，老板说我这个CTO请的好，然后，我的对手怎么说，对手很多时候是贬你的时候，当你的对手都很尊敬你的工作的时候，你的工作就做的很到位了。
第四个维度，合作伙伴，从电商来讲，包括我们的第三方卖家，包括我们的供应商都是我们的合作伙伴，当然，我们还有更多的合作伙伴，比如IT的供应商，CTO容易犯的错误是外部经常有公司要跟我们做生意，要给我们介绍最新的IT，但是我们拒绝的方式可能有点傲慢，在CEO看来，就变成你不愿意学习，因为你要了解行业的趋势，你要很好的跟业界的合作伙伴处理好关系，跟他们一起共同成长。合作伙伴这个维度其实也非常重要，从技术层面来讲，我们可以帮到我们合作伙伴的成长，我们很多新的技术可以为合作伙伴所用，比如京东把我们的大数据开放给我们的供应商，开放给我们的第三方卖家，让他们更好的做生意，让他们更好的生产，技术的威力就不仅仅为企业内部所用，还可以为整个生态所用。
第五个维度，关于公司的未来，大家知道，在竞争激烈的市场里，每个公司生存的时间都不会太长，过去看到诺基亚，现在看到三星，好象马上面临很大危机，市场变化非常快，这也是CEO最焦虑的。我们能否通过变革、能否通过创新使公司获得更多的市场机会和更快的成长？从CEO角度来讲，他很多时候是看外部，而不是看内部，当我们跟CEO沟通的时候，我们要从外部环境的角度进行沟通，一个组织和一个人一样，他的能量一定不是来自于内部，而是来自于外部，当我们跟外部进行大量交流以后，我们就获得了外部能量，在内部，我们就把它变成我们的核心能力，这样就有更好的核心竞争力。
沟通上要学会用数据说话
用数据说话，很多时候，CTO都有用技术语言跟CEO和董事会沟通，什么Hadoop、弹性云、SOA等等，作为一个公司的CEO，他考虑的是作为一个公司一定要获得竞争能力和市场规模，一定要控制内部的成本和效率，CTO、CIO应该做一个望远镜，如果把CEO比作航空母舰或者飞船的舵手的话，他应该有一个仪表盘，我们要通过大数据为他提供仪表盘。用数据说话时，很多时候不要看绝对值，我们应该看趋势，趋势就是你的速度，通过咱们的工作，有没有使这个趋势变好，如果没有让这个趋势改变，你很难说你的工作发挥了技术的威力，也很难说你的工作是卓有成效的，我们要把我们的工作还原成一些指标，比如KPI指标，KPI指标往往是趋势性指标，而不是绝对值指标，可能我们看到公司订单量在增长，CEO想的是订单量的增长不是你的功劳，是产销的功劳，但是，订单量增长中，有些指标就是技术的功劳，比如转化率，我们看到转化率在提升，说明技术有变化，而且我们发现在这个趋势变好的转折点上，刚好是你发布了一个系统，比如我们的电商中有推荐系统，可以用RPM这样一个指标，每一千次推荐请求产生的销售额，这个指标如果变好，说明我们推荐的质量提升了，用这个指标就能突出推荐团队的水平是在提升的。在很多时候，我们关注的是趋势，而不是那根曲线，是曲线的斜率，当我们跟CEO沟通的时候，我们多用数据、事实，多用外部空间看问题，这样可以更好的跟CEO沟通。
一个公司的IT团队可能要经历三个阶段，第一个阶段，业务比你跑的快，IT团队厚积薄发，团队的建设和能力的提升需要时间，有一个阶段要跟随业务、支持业务，这个阶段是非常痛苦的，因为所有的问题都是研发的问题、都是IT的问题，所有的成长和功劳都是业务的，奖励和功劳都是属于业务的，这个阶段是跟随阶段。第二个阶段，你发现业务慢慢跑不动了，那就得求助于技术，这个时候我们的IT能力也提升了，这个时候我们起到推动的作用，我们跟业务是很好的合作关系，业务部门开始对IT人员认可了，开始对我们尊重了，开始认可我们的很多想法，认可我们推动了业务的成长，通过技术能改变业务的趋势。第三个阶段，LEAD阶段，引领业务，在这个阶段，业务变得不得不跟着我们走，技术走在前面了，第一阶段是我们跟在业务后面，第二阶段可能是并行的，并排走，第三个阶段是我们在前面走，业务跟在我们后面走，第三个阶段也是我们理想中的阶段，我们的CIO、CTO都在追求这个阶段，我自己也在追求这个阶段，这个阶段应该快点来。
管理心得：IT管理“123”
下面，跟大家分享一下我的管理心得，叫IT管理123，“1”是一个愿景，“2”是讲两个关键，“3”是三大体系。我要把我们的IT部门做好，“123”很重要，“123”基本是我的管理心得的总结。愿景很重要，愿景可以使你的团队有凝聚力，如果内部没有凝聚力，内部一盘散沙，管理效率可能很低，很多设想也不能变成现实，如果内部管理的一团糟，老板也不认你，你看外部也没有用，所以，愿景很重要，愿景是说我们有一个共同的使命把大家凝聚在一起，在京东，我提出打造最具影响力的技术团队，京东有了这个口号以后，从原来的封闭变成开放，每个月都有京东技术开放日，我们喊出一个口号“走出去，请进来”，把外面的游人请进来交流，我们的游人也可以走出去讲，打造影响力，昨天CTO评选标准里也有这条，我觉得很好，有了影响力以后，那些牛人也能加入到公司中来，也能凝聚在一起，内部兄弟觉得我们要打造影响力，他也会努力提高标准，他要做行业内的第一和某个领域专家专家，对行业内部也是很好的激励。
“2”是两个关键：第一，文化，文化分两个层面，一个层面是整个公司对技术、对技术大牛怎么看，我们是否尊重他们，我们是否敬畏技术，这个不能怪CEO，要怪CTO，你跟老板怎么沟通，CTO怎么跟业务部门打交道，如果整个公司重视技术和技术大牛，那我们就有好的文化，技术大牛就愿意在这个公司工作；二是IT部门内部要倡导信任、分享和成长，大多数做IT的都是年轻人，年轻人最需要的是成长，年轻人最需要的是信任，信任就是你要给他机会，你要允许他犯错，大胆的做和试，分享是让他们互相可以学习，每个人都是有本事的，每个人都希望把好的实践分享给别人，倡导分享的文化，可以通过组织一些论坛活动来解决，京东每周都有分享，比如把写的好的代码秀给别人看，我们可以探讨我们的想法，通过这样的活动，可以形成内部分享文化，使内部氛围更有利于我们创新和成长。第二，结构，结构问题很重要，有时候我们招同样水平的人，这是不太好的，比较好的组织是有结构的，要有牛人带着下面的小兄弟，有中间力量，两头可以少一些，比如把技术序列分成T1到T6，T6肯定只有几个人，T5可能有几十个，T4可能有上百个，但是，T3、T2可能就比较多，说千人，T1不能太多，T1太多，说明低水平的人太多，犯错误的机率也多，T1都是校招来的，到学校找有潜力的学生，让他们迅速成长，我们迅速把结构做好，京东研发部两年前就开始招聘牛人，很多技术大牛来自于Facebook、谷歌，对公司技术提升的帮助特别大。
“3”是三个体系，把这三个体系做好了，我们的IT部门就活了，第一，产品体系，我们要形成一个让产品经理说了算的文化，同时，要建立产品经理职业发展通道，让产品经理也能从T1发展到T6，在京东T6的待遇比我还高，给他们一个职业通道，不要让大家都往管理这条路上挤，让专家做专家的事，把产品体系建立好以后，产品经理们就有奔头了，而且每个产品经理可以负责一条产品线的某一部分，他会专注的做，同时，我们建立了微趋势，可以让产品经理看到顾客对这个产品的评价，已经产品发展的具体的数据，互相之间就有比拼，比较好的管理方法就像游戏一样，可以自愿组队，而且他们的成果可以互相比较，既有竞争，又有合作，二是架构体系，京东建立了两个委员会，一是架构委员会；二是应用架构委员会，让他们自己选举产生委员会的委员，由委员选举产生主任，由这些委员会确定技术架构的战略，包括我们的规划，包括如何实施，架构是怎么做的事情，技术大牛可能比我们做的好。第三，管理体系，我们要提升管理水平，管理包括两个方面，一个是项目管理，京东在这方面有非常好的实践，最近，华为、著名的互联网公司都招在我们学习京东的项目管理，今后可以请项目管理大师跟大家进行分享，在规定的时间内，利用有限的资源能够把一个结果做出来，而且很多项目是跨部门的，有跨部门的协调，怎么让项目管理更有效？还是一种很好的探索；二是领导力，管理者也需要提升领导力，领导力提升以后，部门管理水平就可以提升。通过建立三个体系，可以使整个研发部门的管理变得有序，技术上不断的积累，在产品体验上不断的改进，在管理能力方面不断的提升。
未来趋势
我们正在做另外一个变革，把业务研发闭环，保留一个集团研发，就是在云计算、大数据、运维和支持创新方面运作一个集团研发的职能，而大量的APP开发包括网站、应用系统的开发全部跟业务部门形成闭环，把产品研发、运营结合到一起。当然，在这种形势下，我们可能就会面临一些新的挑战，基于这个挑战，我做了三张PPT，下面跟大家分享一下。
第一，我认为未来不再是卖系统的时代，也不再是卖工具的时代，而是API的时代，我估计用友、金蝶都会改变，未来可能会演变成提供API的公司，而不是卖系统的公司，在京东内部，我们早就实现了SOA，不同研发部门通过API提供接口，不同业务部门通过API输出他们的能力，不同的部门通过API共享数据，我们把API的范围从功能、从接口、从数据、从数据四个维度抽象出来，我们开发一个内部API市场，使每一个部门都可以提供API，也可以消费别的部门的API，而且每个API的提供和消费都是有代价的，作为提供方，你得有收入；作为调用方，你得有成本，对每个部门结算，公司设立一个API基金，奖励结算有盈余的部门，如果形成这样一个市场，内部的兄弟部门就愿意贡献API，有很多好的功能会或者好技术通过API形式在内部开放出来，形成内部的知识共享，内部研发闭环是比较容易操作的一件事情，但是，怎么能让公司的知识产权不断的积累？怎么让不同的业务部门的研发能够协同增效？这是我们要研究的课题。API内部市场化就是一个好的解决方案，内部开放以后可以向外部开放，把京东核心能力全部开放ISV，已经有500多家ISV开发软件，这些软件卖给我们的供应商和第三方卖家，我们认为未来这个市场会更大，我们想通过一个项目整合外部所有的API资源，放到一个平台上，未来的企业、开发商都可以使用这个市场，可以提供API，也可以消费API，同时可以结算，这是我们对未来的一个判断，我们认为API会大行其道。
第二个趋势，我们最近提出IT资源化这样一个概念，我认为最好的提法是IT资源全面云化。我们要把公司的IT资源全部云化，全部云化的逻辑是什么？按需使用，按用付费，这个逻辑实现以后，要解决的痛点是什么？第一个痛点，发现公司很多IT资源是闲置的，利用率是很低的，怎么样最有效的使用？这是一个问题。第二个问题，管理问题，这么多IT资源，靠人管不了，全部自动化，以前业务部门要服务器，要手工写申请单，运维开放服务器，未来全部放云上，全部自动化，通过自动发布的程序发布到服务器上，通过弹性自动实现应用的伸缩，流量大了以后，自动使用更多的服务器，当流量小了以后，自动收缩到一两台服务器，IT资源使用效率最大化。同时，我们可以把我们的很多基础组件云化，按需使用，按使用付费，比如MQ，比如缓存，比如我们的数据库，可以全部云化，通过云的方式来使用，在内部可以通过资源云化提高公司的资源利用率，当我跟老板交流这个方向的时候，老板非常认可，因为你帮他省钱，你帮他提高了资源的使用率，其实等于提高了资金的利用率。
第三个趋势，未来企业突破创新可能会是主旋律。所有老板都在考虑如何突破、如何创新，我们的CTO、CIO也要讨论这个课题。关于创新，我有很多演讲，我个人认为在内部鼓励创新主要是三个方面：
- 第一，要有创新的资源，如果没有资源，每天人忙忙碌碌的，你很难创新，所以，你要有足够多的资源；
- 第二，要有创新的流程，京东在孵化器方面有一个探索，而且我们做的非常成功，今年发布了一款超级APP，针对智能硬件行业，现在有一个预见，我们认为用户量可以过亿，如果用户量过亿，这是价值非常大的APP，这个APP完全靠我们的员工自发立项、自发做的，通过孵化器，可以鼓励内部创新，公司内部怎么鼓励创新是大家要研究的事情；
- 第三，允许大家犯错误，要跟你的CEO交流，我有一次演讲标题是“创新最大杀手是CEO”，CEO一看见犯错误就惩罚你，惩罚你可以，但是告诉他不要惩罚你下面的兄弟，你可以担当，要允许那些兄弟犯错误，但是，不要让他们犯老的错误，让他们犯新的错误，内部允许犯新的错误，新的错误往往是由于创新，当然，内部要建立一个流程，避免犯老错误，当一个错误出现以后，我们有一个专家团队介入，分析错误怎么产生的，以及这个错误未来是否可以避免，我曾经到奔驰车间参观，有一个工作，工作台上，两个工人把一个钢板抬到工作台上，上面是锻压的机器落下来，把钢板压成一定的形状，以前只有一个按纽，工友按下的时候，要么把对方工友手扎断了，要么头没了，后来他们做四个按钮，两个工友四只手都按下的时候才掉下来，这样就不出事故了，我们如果创新，我们鼓励大家犯新错误的话，我们要有一种机制保证团队不犯老的错误，这种机制一定可以有效的杜绝大家犯新的错误，而且又鼓励了创新。
我今天跟大家分享的内容就这么多，谢谢大家！
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