驾驶技术、制造商业务模式、汽车使用方式和使用者，甚至是汽车的基本定义——这些内容都在迅速发生变化。当前创新和开发流程是否快速灵活，足以应对这些剧变？我们强烈建议这样部署汽车的开发过程，以便缩短供应链运行的周期，持续从市场和用户获取反馈，以便迅速开发和测试新的解决方案：这就是自适应汽车开发模式。

敏捷开发方法最初用于软件开发，可以帮助汽车行业应对这些变化。它们的应用并不局限于汽车软件开发领域。引进并持续使用敏捷开发方法是成为自适应型企业所需迈出的第一步。

在加州和内华达，谷歌、奥迪和戴勒姆制造的半自动汽车正在高速公路上行使，很快就将现身其它街道。也许刚刚经过您身边的就是一辆全电动跑车特斯拉 Model S。这些都是今天正在发生但几年前的汽车专家都无法想象的事实。这个市场上的新角逐者，例如特斯拉和谷歌（未来也许还有苹果、优步和亚马逊）正向汽车行业证明，电子和软件支持的创新技术可以迅速应用于汽车。

汽车厂商及其供应商正面临着电子和软件快速发展所带来的巨大挑战。这个市场的附加值链条正在发生变化。例如，移动在线服务持续的相互连接有可能造就新的业务模式。“机械时代”产生的很大一部分燃机、液压和齿轮知识很快就会过时。人们数十年来积累的技能不再是无懈可击的竞争优势。相反，现有的僵化组织结构和文化阻碍了企业的发展。

软件对于产品差异化来说的影响愈发明显，软件开发正日益成为汽车制造商和汽车供应商的核心技能。由于软件的重要性不断提升，引入汽车行业的敏捷开发方法既是一个重大的挑战，也带来了巨大的机遇，这种挑战和机遇甚至超出了软件开发的范畴。

当前市场仍可接受大型汽车品牌的传统开发周期。但越来越多客户现在更适应消费类电子行业提供的快捷创新速度。整体而言，未来的车企必须更加动态。

图1：只有多样性和速度能够缓解高度的不安全感。来源：Porsche Consulting，照片：Fotolia

“自适应汽车开发”愿景

在极度缺乏安全感和多变的市场中，能够快速适应变化条件的方法是确保长期获得成功的决定性优势。这些方法可以分为四个方面：

1. 在市场进行快速检验

在真实的市场或测试市场上快速测试新产品概念。此方法不仅仅是对不可出售的原型机进行研究和验证。

2. 灵活的产品

可以适应客户需求，最好是能够让客户自行调整的产品。智能手机就是依靠这个成功秘诀击败了传统手机。

3. 灵活的流程

可以更改或更换流程和方法，不会造成重大的延误，无需快速提供必要的工具。允许与规定的流程产生偏差，支持尝试新的事物。可根据需求，与更好的已知解决方案相结合或者可以找到新的解决方案。

4. 灵活的组织

可以快速重新组织可自行管理、联系紧密的小型组织单位。应在每个单元内建立最适合每个小组员工和任务的单元特定文化，引导他们实现最大化的生产力。

车企应严肃认真地将现状与多变的市场需求进行比较。以下问题是一个合适的切入点。

在市场上进行快速检验

1.客户需要多长时间才能看到新功能或变化的功能？

2.缩短周期在哪些领域有用和具有可行性？

3.可以将新功能快速且轻松集成到已经出售的车型上吗？

4.有多少比例的功能拥有反馈渠道，其中显示了客户实际使用该功能的频率以及客户的满意程度？

客户不知道或不使用的功能的开发成本有多高？

（示例：基本和豪华版本的车载电台——用户是否注意到了这两者的区别？）

灵活的产品

1.汽车提供的多少功能在购买后可以进行调整（如升级信息娱乐系统，个性化人机界面，集成新设备、电话等）？

2.解决车主发现的故障的难度多大（如在修车厂更换软件）？

3.我们仍然需要刚性接口吗（如带有永久标记的机械开关）？

灵活的流程

1.需要多长时间才能获得用于开发软件的新工具？

2.任何团队都可以尝试规定流程以外的事物并报告相关情况吗？

3.与合作伙伴公司和供应商协调流程的灵活性如何？

4.定义、应用、商定、授权和实施既定流程的变化需要多长时间?

5.在哪些方面可以减缓开发速度？

灵活的组织

1.员工组建“临时团队”的速度如何？

2.团队获得所有相关信息的速度如何？

3.专家会分享还是保留专业知识？

4.既定结构是否允许快速实施必要的新功能和商业模式？

5.公司内部产生新想法的速度和创业公司一样快吗？

这些问题的答案可以显示各个汽车制造商及其供应商需要推进哪些方面的转型。

图2：准时制生产体系的精益原则。来源：Porsche Consulting

在深受 Henry Ford 观念影响的汽车产业实现工业化之后，保时捷等西方汽车公司在大约 20 年前经历了又一次重要的转型。“精益思维” [Lean] 席卷工业界，带来了前所未有的生产效率。

精益方法最初用于汽车生产，之后被引进其他领域，现在仍在发挥作用并得到了进一步发展。现在，精益原则用于所有车企的产品生产流程，这足以说明这是一种成功的方法。

向使用敏捷开发方法的自适应汽车开发转变，为汽车制造商和供应商带来了类似的重大挑战——同时也带来了提高效率的机会。

图3：1991 和 2013 年保时捷汽车组装比较，以及这段时期的生产时间的变化。来源：Porsche Consulting

精益和成功——这些是与现代保时捷相关的属性。但并非一开始就是如此：在上世纪 90 年代初，这家汽车制造商曾经历一场危机。他们需要从根本上改变思想和进行重建。而他们做到了，仅用三年时间就凭借精益方法实现了翻盘。

因为成功重建了业务，他们还在 1994 年成立新的子公司 Porsche Consulting。现在这家管理咨询公司为全球所有行业的大中型企业提供服务。其卓越运营专家可帮助客户避免浪费和提高效率。

展望未来，哪些人将成为你的客户，他们会重视哪些价值？会购买汽车的是个人车主，还是汽车共享公司？如果汽车可以自动驾驶，哪些功能是汽车用户必不可少的功能？精益原则无法帮助解答汽车行业面临的这些问题。

企业可以利用精益方法，实现为客户带来最大化的价值而不浪费资源的目标。在一个稳定的市场中，这种方法也适用于开发过程。这样，企业就可以利用传统市场研究来确定客户价值，确定进一步改进产品或服务的目标。

越来越多变的汽车市场环境的创新压力产生了无法满足市场需求风险的不断上升。

风险日益增长……

市场需求愈发多变

假定的设想更多了

这些设想的范围更广泛了

用于支撑设想的证据更少了

无法检验设想的时间更长了

精益制造确定了 7 种不同的浪费类型，并显示了应对这些浪费现象的方法以及更加高效的方法。自适应开发通过在市场上快速验证，向无法证实的设想提出挑战，从而增强公司的创新能力。

图4：证明或推翻业务假设？

Eric Ries 在他的建立-衡量-学习循环 [Startup] 中介绍了一种实现市场快速验证的方式。针对每个新产品概念，开发所谓的“最简可行产品”（“MVP”）并尽快上市/在市场上检测。产品或功能的 MVP 在其最小功能范围内，仍然应承诺提供附加值，允许接受市场的检验。

可以通过市场反响很快找到产品下次迭代的方向。只有这样（短期迭代后），才能将更多功能加入产品，尽快在真实的市场上进行验证。通过营业额衡量市场反响。

汽车行业主要通过短周期的营业额（针对首次销售）来衡量市场反响。服务、移动在线服务和车内购物产生的营业额更为重要。收集用户数据将有助于调控投资，将其用于对用户很重要的功能。

例如，可以给两个用户组提供两组不同功能，找出哪些功能使用更频繁 [A/B-测试]。通过移动在线连接的反馈渠道收集该使用模式的数据。

建立-衡量-学习循环越短就越有效果。敏捷开发方法，如软件开发中的 scrum 有助于缩短和优化循环的“建立”部分 [scrum]。这里，在短期迭代循环中开发并测试少量的软件。在每次迭代结束时，从内部或外部客户获得生成软件的反馈。

此外，团队还会评估当前流程完成的工作，并采取改进措施。这种方式可以在数天内验证用户能否接受相关功能的假定。

图5：敏捷开发与建立-衡量-学习循环形成互补

愿景

1.快速进行市场验证

2.灵活的产品

3.灵活的流程

4.灵活的组织

敏捷开发的作用

1.敏捷原则可确保在保持质量的同时，快速增加相关功能。

2.敏捷开发支持在产品结构允许的情况下，快速更改产品（即使产品已经出售）。

3.敏捷流程支持采用探索式的方法。

4.敏捷文化模糊了等级制度和部门的界限，能够促进跨部门合作。

精益原则的实现

在“敏捷”软件开发中创造的许多实践，能够系统化地将已知的精益原则应用于生产之外的领域。这些实践已被证明在全局项目框架内有效，同时能够满足法规要求的高标准。例如，专注于交付客户所需的结果，同时减少开发过程的浪费。最后尽量减少技术参数，以极为紧凑的方式实现产品管理、开发和测试的交互。

让知识型员工之间的合作更有成效的新模型

内在激励 [Drive] 现在被视为高生产效率知识型工作中的关键因素。数十年来，人们一直很清楚的一个事实就是对于创意型任务来说，尝试提供外部激励实际上可能削弱人员的积极性。

但即使是今天，人们仍然可以看到创造力领域的个人年度目标与奖金持钩。在“敏捷文化”中，这类适得其反的措施已被团队目标、短周期反馈、社交控制以及小型但有效的激励措施所取代。

可变目标

为什么汽车行业几乎没有多少项目能够用计划的资源实现目标？人们通常认为这是因为它们没有遵循规定的流程。但真正的原因往往在于没有制定恰当的目标。按照定义来说，项目具有唯一性，在某种意义上而言始终会涉及未知的领域。项目刚开始时，许多基本的条件和需求并不明确，因此难以实现设定的成本、产出和时间目标。敏捷开发采用的变量-范围-原则支持更灵活地处理目标，从而打造更成功的项目。

目前执行的敏捷转型中的其他显著优势

为促进敏捷开发在汽车行业的进一步推广，我们必须先回答以下三个核心问题，这也是我们将进一步研究的问题。

敏捷软件开发是否适用于汽车行业？

敏捷软件开发是否适用于大型企业？

敏捷开发是否适用于软件开发以外的领域？

汽车制造商和供应商已经成功使用敏捷软件开发方法，但范围相对有限。通常 OEM 与供应商之间不恰当的合作方法及合同会阻碍他们实施敏捷开发。

在汽车行业引入敏捷软件开发比 IT 行业更困难，这涉及多方面的原因：

“机械”的企业文化

OEM 与供应商之间的层级关系，多级供应链

漫长的验证周期

示例阶段的定义以金属加工工具为导向

僵化的流程

传统项目规划方式

典型的合同

既定流程的成熟度模型（如 CMMI、Spice）

供应链中的复杂合作模型

多个开发合作伙伴关系，而不是“简单”的客户-供应商关系。

团队分布在各个公司和驻地（甚至是世界各地）

OEM 兼具客户和子供应商两重身份

法律和标准参数

质量标准

安全要求（以 ISO 26262 为标准的功能安全、产品责任）

由于敏捷软件开发带来的巨大优势，应该将这些因素视为挑战，而不是拒绝的理由[Myths]。汽车行业仍需要了解（例如通过“建立-衡量-学习”）敏捷开发可以在哪些方面带来附加值。

图6：Elektrobit 精益开发模型结合了精益原则和敏捷元素。来源：Elektrobit

Elektrobit (EB)有 3400 多名员工，致力于为汽车行业提供嵌入式互联软件产品和服务。从 2013 年开始，EB 在 Porsche Consulting 的支持下，利用结合敏捷元素和精益原则的模型，逐步重建软件开发过程。

这一变化的重要成功因素是团队承担了更大的责任——并且具有更高的透明度，尤其是在项目进度方面。后者极大增加了汽车行业对敏捷开发的兴趣。随着 OEM 对该方法的信心增长，他们签订“敏捷”合同的意愿也随之上升，促使整个过程更加高效。

采用管理敏捷项目的新团队结构和工具等措施，可以解决跨地点和跨公司团队在引进敏捷开发上遇到的挑战。通过定制的敏捷开发用法，可以实现与 OEM 的预定义示例阶段的同步运行。

现在已有许多大型跨国企业报告了成功实现敏捷转型的案例。一个示例：

Microsoft Developer Division 开发并分发软件开发工具，包括云服务。全球有数百万开发人员使用 Team Foundation Server 和 Visual Studio On-line 的服务。

将通过 Scrum 得到的敏捷开发流程，结合基于遥测数据的创新治理，可以实现基于实际使用的短暂开发周期和快速反馈循环。

图7：通过用户和用法持续学习。来源：Microsoft Developer Division

团队基本进行自治管理，可以决定要采用哪种敏捷做法。由公司决定运行方式、组织结构和战术。新的空间概念为团队提供了理想的合作条件。

向更具适应性和灵活性的组织转型被视为一个持续的过程。让团队文化转向“敏捷思维模式”是一个核心挑战，必须让从开发人员到高管层的所有员工参与其中。开发期间的敏捷性有助于缩短交付周期。这改变了服务的运行方式，通常被称为 DevOps。

图8：比较软件开发工具 Visual Studio 在实现敏捷转型前后的周期。来源：Microsoft Developer Division

就本白皮书作者所见，敏捷开发方法已经从软件开发行业扩散到其他领域，但与其他领域相比，它在汽车行业遇到的阻力显然更为明显。少数几家汽车公司已经将敏捷开发成功应用于硬件和系统开发过程，以及其他完全不相关的领域（如机器制造）。

根据我们的经验，有许多敏捷开发经调整后也适用于软件开发以外的领域，这种调整并不需要投入太多时间和精力。提高透明度、实现跨职能合作和在所有级别引入快速反馈的方法是向这个方向迈出的第一步。在这些新功能开始获得初步成功之后，更复杂的敏捷原则，如引进拉动原则或将变量范围应用于电子和机械就会变得更为简单。

在开发软件的公司，开启敏捷转型的合理方式就是改变公司开发软件的方式。已有大量其他公司的成功转型案例为这个领域提供了丰富的参考信息。将开发软件业务外包的公司可以选择敏捷供应商，利用后者的专业经验节省自身的成本。之后应更改与供应商的接口以适应敏捷流程。必须相应更改流程、计划和合同，以便实现真正敏捷的供应商合作方式。

不直接参与软件开发的公司应首先通过外部顾问的支持，将敏捷开发的基本知识引进公司。虽然现在有很多关于敏捷软件开发的文献，但还没有找到将这种知识和经验应用于其他领域的书籍。这类顾问应具备在非软件领域引入敏捷开发的经验。

已有证据表明，一口气推进整个企业“从上到下”的转型并非可行的做法。为有限的任务找到充满动力的员工，并将敏捷开发引入团队，然后为他们提供管理层和外部顾问的支持，这是一种更为可取的试行方法。此类“敏捷实验”是在整个公司进行“病毒式”扩散的核心。

在探索和激励阶段之后，团队就需要进入巩固和扩展阶段，大公司尤其如此。这样有助于敏捷开发更迅速地在公司内传播，尽量避免敏捷与传统方法之间产生不必要的冲突。通常我们还建议为此阶段提供外部支持。目标应始终是实现可持续的文化转变，不再依赖高层或公司外部的“敦促”。

关键在于与所有参与方不断展开定期沟通。公司所有层级的每个人都应该明确转变的目标及其在公司内执行的方式。最好通过深入对话，处理团队层面（“目前的做法还是很可行的……”）和中层管理（“我们未来的角色是什么？”）可能出现的阻力。经检验，跨领域的开放空间活动在团队合作寻找真正的解决方案这一点上极具作用。

另一个重要的成功因素是客户的深度参与。只有当客户支持不断增加的迭代工作时，团队才能充分发挥敏捷工作方式的优势。但这要求团队与客户建立强大的信任关系。可以在初始试验项目或试验阶段建立这种信任。此外，在设计合同时也应考虑到敏捷开发。

1.愈发多变的市场要求汽车制造商进行更快和更有针对性的投资。作者建议公司向自适应汽车开发方法转型，以便在此环境中取得更大的成功。

2.敏捷开发已经在 IT 行业证明了其强大的作用，它极具可扩展性，有助于实现必要的灵活性和速度，而不局限于软件开发领域。

3.无数敏捷转型的成功案例证明了这种方法的可行性和优势。但是，任何企业都必须找到自己的“敏捷方式”。