“计划没有变化快！”、“计划很难落地！”、“计划和现实脱节！”。这是很多作规划的IT人员苦涩而无奈的口头禅。怎样才能编制一份专业的能落地的IT战略规划？我们认为离不开如下前提条件：

1. 管理层切实的重视

描述：管理层对IT战略规划一般都表示很重视。但经常是说起来重要，忙起来忘掉。指派了规划项目经理，参加了启动会，就再难见面了。运营服务的细节，管理层可以不用事无巨细的关注，但战略规划属于典型的管理层分内工作，必须关注。

实施要点：管理层的重视表现在：

1.不仅参加启动会、结项会，而且要参加一些阶段里程碑的会议和重大事项的会议；

2.在会上旗帜鲜明地表达对战略规划项目的无条件支持；

3.重大事项的决策；

4.中高层需要配合的资源的协调；

5.选择合适的项目经理；

6.接受项目组成员的访谈，清晰地告知公司的发展战略，坦率地谈出对规划的期望和建议。

2. 业务部门的配合

描述：IT战略规划不能闭门造车，规划没有变化快的原因，很多是因为调研和规划阶段没有和业务部门充分交流。

实施要点：业务部门的配合体现在：

1.业务部门领导能积极表态，支持IT的战略规划；

2.业务部门领导能参加IT战略规划的阶段总结会；

3.业务部门领导能积极接受访谈，把本部门当前和未来业务的发展方向告知IT，对业务的期待谈出来；

4.业务部门能派人参加到IT的规划小组中；

5.业务部门能Open一些文档给IT调研人员。

3. IT战略规划与业务规划的融合

描述：IT战略与业务战略脱节，IT战略规划不能助力或支持业务的发展战略，是战略规划的通病。

实施要点：IT战略规划与业务规划的集成表现在：

1.首先要明确规划和架构原则，并得到业务部门的认同；该原则将指导后续一些列规划和架构的更新或再造；

2.IT规划人员前要充分调研业务现状和未来的发展方向，充分调研与访谈的过程就是一个达成共识的过程；

3.要建立干系人矩阵，对不同的干系人的利益和兴趣点进行分析，制定应对策略。干系人识别不全，应对不好，IT规划在落地时会产生很多抵触和挑战。

4.IT规划人员要熟悉业务流程、特点、痛点、痒处。每一个业务痛点、痒处，都有一个IT举措与之相对应。

5.IT战略规划的阶段性成果要及时送交业务部门负责人处，与之确认，得到其认可。

6.要建立业务和IT的沟通协调机制，在业务和IT对规划有看法有分歧时能升级上报，并得到及时的协调。

4. 选一个合适的IT战略规划项目经理

描述：领导一个IT战略规划项目，其协调、沟通量巨大，一个合格的项目经理必不可少。选择一个优秀的项目经理，就成功了一小半。

实施要点：一个合格的项目经理特征有：

1.丰富的大型项目实施经验；

2.在IT部门行政级别很高；

3.在公司资历很高，威望很高，谙熟公司内错综复杂的人际关系，和高管有良好的配合关系；

4.熟悉业务和技术，擅长管理和沟通；

5.有丰富的规划方法论；

6.对业界新技术的发展保持敏感的嗅觉。

5. 跨业务和IT的联合规划团队

描述：IT战略规划项目组，绝对不能只有IT人员参与。IT孤家寡人唱独角戏，这戏会很难听。

实施要点：我们的建议是：

1.IT战略规划项目组中的项目领导委员会，一定要有业务部门的领导参与，确保这些部门对IT规划的支持。

2.IT战略规划项目组中的各规划小组，尤其是应用规划、数据规划、安全规划等小组，一定要有业务部门的接口人参与到规划小组中。这些业务接口人参与了，他们的需求会很好的照顾到，日后在他们部门的项目实施也会顺畅很多。

6. 一套好的规划方法论和合适的规划工具

描述：工欲善其事，必先利其器。没有一套好的规划方法论和规划工具来指导规划项目，就会事倍功半，质量也会大打折扣。

实施要点：关于规划方法论和工具的建议：

1.战略规划很讲究方法论，从需求到最后的项目输出，必须要有方法论指导；

2.方法论和工具很多，适合自己的，才是好用的；

3.不必一味求新。新的，未必有成熟的好用；

4.不必一味求繁。复杂的，未必有简单的好用；

5.方法论和工具如果比较新，在使用前一定要培训，项目组成员从内心认可了，会用了，才能用的好。

7. 真正扎实地调研

描述：没有调查就没有发言权。一个战略规划，至少一半的时间应该用于调研。我的经验是，调研往往是最难的。草率的调研，导致草率的结论。调研的广度、深度和质量，决定了规划的广度、深度和质量。调研的过程，就是一个了解现状和未来发展需求的过程，就是一个宣传IT战略规划项目的过程，就是一个达成广泛共识的过程。

实施要点：扎实调研的建议有：

1.调研方式要多样：问卷法，针对不同层面的人设计不同类型的调查问卷；访谈法；座谈会、研讨会、需求沟通会等等；查看各类业务和IT历史文档；现场实地考察业务现状；外出参观；

2.要注重沟通技巧，尊重业务部门，用业务的语言和业务部门沟通；

3.强大的访谈知识（问题）库；

4.项目组每天下班前，通报各组当天访谈情况，吸取经验教训，指导后续访谈调研。

8. 开好启动会

描述：良好的开端等于成功的一半。IT战略规划涉及的人多、部门多、范围广、周期长。好的启动会，可以凝聚共识、鼓舞人心，为项目的后续开展营造好的氛围。

实施要点：开好启动会的建议有：

1.项目目标必须已经确定：包括目标、范围、周期、经费、PM和关键角色的任命等已经清晰明了。

2.管理层的参加：在会上明确表态对项目的重视和对项目组的期待与支持!

3.业务部门的管理代表参加；在会上明确表态对项目组支持，并承诺开放相关文档的查看权限给项目组成员、接受访谈、安排部门员工配合调研!

4.核心骨干的表态。项目组成员表态会不辜负期望。

5.最好会后能吃一顿饭，增进大家的友谊。

9. 必要的经费

描述：兵马未动，粮草先行。IT战略规划项目本身会耗费很多资源，投入不少成本。项目经理争取必要的经费，是项目开展的一个重要前提。

实施要点：那么规划项目有哪些费用呢？

1.如果引入咨询，则外部咨询公司的咨询费占很大一部分；

2.购买外部市场调查机构的市场报告、竞争对手情况；

3.项目组成员的培训费、会议费、参观差旅费、一些耗材费用；

4.项目组成员被抽调之后，对原部门业务产生的误工费；

5.项目组的奖金。

10. 足够的规划时间

描述：太过仓促的规划项目，常产生草草了事、漏洞百出的规划报告。项目因为要压缩时间，PM就会首先去压缩调研时间。未经调研而拍脑袋产生的项目，很难落地，最终造成巨大浪费。

实施要点：关于调研的周期，我们的建议是：

1.规划能力成熟度不同、行业不同、信息系统复杂程度不同，业务发展快慢不同，规划项目时间会各有不同，没有统一规定。

2.一个传统制造行业大型企业集团，3年IT战略规划，规划项目一般不能少于3个月；5年的IT战略规划，项目半年时间为宜。

3.项目经理要进行严格的时间管理。

11. 选一个优秀的咨询公司

描述：有不少单位IT战略规划能力较弱，需要引入专业的咨询公司，这没错。

实施要点：我们对引入咨询公司的建议是：

1.咨询公司有本行业的行业背景、成功案例、相关资质是必须的。

2.要门当户对：咨询公司的品牌威望和行业地位要与甲方公司门当户对。双方家庭背景太过悬殊，很难长久恩爱。比如乙方太大太强，甲方太小太弱，签单后乙方未必会重视甲方，乙方不会派最优质的资源去支持甲方。如果甲方很强很大，乙方很弱，虽然乙方态度很积极，但他们实力和资源有限，很难cover甲方整体业务，是心有余，力不足。

3.甲方要面试乙方咨询项目经理很重要。有的乙方名气大，但他们派来的PM和咨询团队未必强，所以面试key person往往是必要的。

4.查看乙方知识库管理辨别乙方是否真的有积累。咨询公司都宣称自己有强大的知识库，甲方要查看乙方是否真的有强大的知识库。

5.好的咨询公司要作知识转移。要在合同中确认，乙方要有知识转移给甲方。否则甲方最后就拿了一个咨询报告，其价值不是非常大。如果通过引入咨询培养了自己的规划人才、掌握了规划的一套方法论和相关流程、题库和文档模板，这个咨询公司就请的值！

12.战略驱动型IT战略规划更有价值

描述：IT战略规划调研阶段很头疼很有颠覆性的一个问题是：公司没有业务战略规划或规划很不清晰。这种情况，IT规划如何能匹配业务规划呢？传统的IT规划者，都是靠访谈或坐等业务部门提业务需求，根据业务需求，制定IT规划，这种IT规划是被动支持业务发展。遇到业务没需求没规划，传统的IT规划者就傻眼了。其实这种情况既是挑战也是机遇，卓越的规划者会制定主动的IT驱动业务的战略规划。

实施要点：我们的具体建议是：

1.先判断是真没规划还是假没规划。业务部门反映没有业务规划，可能不是没有业务规划，而是你没问出来。所以IT人员的调研，一定要有一个干系人分析矩阵和访谈矩阵，了解他是真不知道业务规划，还是不想告诉你，还是他想告诉你，只是现在没空，还是现在有空，但场合不对。分析之后，要么更换被访谈对象，要么更换调研者。总之在一个对的时间和地点，派一个对的人，访谈一个合适的对象，可能访谈才会大有收获。

2.业务部门反映没有业务规划，可能是真的没有业务规划。因为业务发展到一定阶段，可能到了瓶颈期，管理层举棋不定，他们也未必能看清楚前面的方向。卓越的IT规划者要把这种情况当作机遇，我们要通过IT战略规划驱动业务创新发展。因为业务遇到瓶颈，我们要思考能否用创新的信息技术引领业务的发展？它要求IT人员对新技术及其发展趋势的非常了解，然后通过引入创新技术，创造新的业务模式，实现技术驱动业务，IT战略驱动业务战略。比如银行业的网银技术和卡业务，保险业的电销和网销技术，都是信息战略驱动业务战略的成功案例。

3.战略驱动型IT战略规划，对规划者的技术和业务前瞻性要求很高，对新技术的把握能力要很强，对引入新的技术和架构，所引发的业务模式的创新及其巨大的失败风险要有超强的勇气和魄力。而且这类IT驱动业务的规划，没有CEO/COO/CIO等高管的强力支持，也是阻力很大很难落地的。

13. 强有力的PMO和变革管理

描述：有计划没落地，就会竹篮打水一场空。落地的规划，强有力的项目管理办公室（PMO）和公司层面的变革管理，将支持战略规划输出的众多项目的落地。

实施要点：我们的建议是：

1.首先在战略规划中就要有明确的“落地规划”。否则规划书中只告诉您需要往哪里去，却不告诉你怎么走，这个规划还是浮在空中，难以落地。

2.在IT组织内组建PMO：IT战略规划项目会输出几十个甚至上百个IT建设项目。没有PMO来协调项目优先级、项目计划、项目资源、统一选派项目经理、监督和考核项目实施进度和质量，则众多一拥而上的杂乱项目，对任何组织来讲，都是一场噩梦。

3.建立变革文化和变革管理机制。IT战略规划输出的项目，有的是IT技术类项目，有的是IT治理管控类项目。很多项目都会改变人员的岗位、职责、流程、绩效考核，会触动很多人的奶酪，导致不少人的抵触和抗拒，这是很多IT项目失败的原因。解决方法是要在公司层面而不是IT部门层面，建立变革文化和创新文化，实施变更管理。而变革与创新文化的建立与宣扬，应该是企业一把手的责任。如果企业没有这样的文化，管理层没有这样的意识、气魄和共识，则不建议上一些激烈变革的IT项目，否则这样的项目要么换汤不换药，要么无疾而终，要么死得难看。

14.好的规划呈现能力

描述：做完规划后的演讲呈现能力，往往被忽视，其实很重要。全体人员辛辛苦苦的调研、分析、归纳、设计，到最后一步：呈现的不好，会使得整个项目成效大打折扣。

实施要点：我们的建议是：

1.提升文档能力：用方法论和规划工具武装起来的规划报告，一定要图文并茂，逻辑严谨，主题突出。PPT和Word版规划一定要精心制作，体现专业水准。给管理层的汇报，要站在管理层的角度，选取合适的内容，用业务的语言来编写汇报材料。

2.提升演讲能力：全体项目组辛苦几个月的结果，最后要靠演讲者精彩的演讲来呈现。好的演讲是设计出来的。建议演讲者（往往是PM）要参加专业的演讲技巧培训，演讲前进行几次试讲，让项目组成员模拟成领导来试听，大家多提建议，几经修改打磨，才能取得精彩的效果。