做项目，最怕的不是没经验，而是不知道该从哪儿下手把项目捋清楚

今天就给大家分享四个拆解工具：PBS、WBS、RBS、OBS

• PBS：明确交付什么

• WBS：明确做什么工作

• RBS：明确需要什么资源

• OBS：明确谁来负责

01 先搞懂要交什么：PBS让你和客户想到一块儿去

最容易踩的坑是： 你以为客户要A，结果客户想要B

PBS（产品分解结构）就是帮你解决这个问题的

它的本质是：把项目最终要交付的成果，一层层切开，直到每个人都能看清每一小块到底是什么

1、分解逻辑

以最终交付成果为顶层，逐层拆解为子成果、组件、零件等（聚焦成果的物理/功能组成）

2、分解层级

示例 ：新能源汽车项目PBS

3、PBS拆解要记住两个凡是

凡是能叫成果的，必须是看得见、摸得着、能验收的东西。比如智慧校园系统是成果，登录页面是成果，但开发登录页面不是——那是要做的工作，不是成果

凡是分解到最底层的小成果，必须能回答三个问题：

• 这东西具体是什么样？

• 客户会不会认？

• 做完了能直接交给下一个环节用吗？

4、为什么PBS是防坑神器？

PBS的核心价值，是把模糊的需求变成明确的清单

你可以拿着PBS跟客户一条一条对：您看，这20项成果是不是您想要的？第5项的支付接口，我们只做微信和支付宝，银联要不要加？加的话就得加钱加时间

这时候客户想临时变卦，你也有依据

PBS不是自说自话的清单，而是和客户签的成果合同——写下来的，才是能落地的

02 再理清要做什么：WBS让团队知道每天该干哪件事

有了PBS，知道了要交付电商APP的支付接口，但怎么做出这个接口？开发要写多少行代码？测试要测哪些场景？这就需要WBS（工作分解结构）出场了

WBS是把做出成果要做的所有工作，像剥洋葱一样一层层剥开，直到每个任务都能派给一个人、定个截止日、算出工作量

以PBS的成果为起点，拆解为为完成该成果必须做的工作包，聚焦工作的执行步骤，需符合100%规则：下一层工作之和=上一层工作

关于做计划拆解，咱们 #PM洞察 分享过一篇更详细的，感兴趣的可以点击阅读： 《如何写项目管理计划，带你从0到1落地，看透做计划的本质，然后才能从术、器上用起来》

1、拆解层级 ：

注意 ：WBS分解的是可交付成果的工作，而非活动如编码8小时是活动，完成课程页面编码是工作包

2、WBS分解的黄金三原则

原则一： 100%原则——下一层的所有工作加起来，等于上一层的工作

原则二： 可交付原则——每个任务都要有看得见的产出

原则三： 不超过5层原则——层数太多会变成芝麻绿豆清单

3、不同行业的WBS长什么样？

软件行业微信支付接口开发WBS：

• 顶层（Level 1）：微信支付接口开发

• 二层（Level 2）：需求分析+接口设计+代码开发+单元测试+联调

• 三层（Level 3）：接口设计=接口文档编写+字段定义+加密方式确认

• 四层（Level 4）：接口文档编写=参考微信支付官方文档+绘制接口流程图+标注必填字段

新能源汽车行业电池组组装WBS：

• 顶层（Level 1）：电池组组装（100个电芯）

• 二层（Level 2）：电芯筛选 + 焊接 + 封装 + 电压测试

• 三层（Level 3）：电芯筛选 = 外观检查 + 电压一致性测试 + 剔除不合格品

• 四层（Level 4）：电压一致性测试 = 用检测仪逐个测量 + 记录数据 + 计算电压差（要求≤0.02V）

4、新手做WBS，最容易犯的3个错

会错误的把行动当工作： 比如写开会讨论，这不是工作，工作应该是产出会议纪要并确认需求

分解太粗或太细： 太粗会导致没人知道具体要做，只写开发模块，不写开发哪些功能；太细会让管理成本上升，拆到每一行代码怎么写

忘了滚动式规划： 远期的工作不用拆太细，做一个一年的项目，第一个月的工作拆到4层，下半年的工作拆到2层就行——计划赶不上变化，拆太细反而浪费时间

WBS是项目的任务地图，你可以不知道每条路具体怎么铺，但必须知道要修哪些路，以及路的尽头是哪座桥。

03 别让缺东少西拖后腿：RBS帮你算清需要多少人财物

做项目，常常等到火烧眉毛才发现缺资源，根源是没提前梳理到底需要哪些东西

RBS（资源分解结构）就是帮你解决这个问题的：把项目需要的所有资源人、设备、材料、钱，分门别类列出来，算清楚要多少、什么时候要、从哪儿来

以项目所需全部资源为顶层，按资源类型人力/物资/设备/资金或供给方内部/外部拆解，聚焦资源的可获得性与分配效率

典型层级 ：

1、RBS的分类逻辑：按怎么管来分，不是按是什么来分

比如人力资源，按管理方式可以分成内部全职外部外包临时顾问——这样你就知道，内部全职的要走考勤，外包的要盯合同，顾问的要算工时

举个建筑行业办公楼装修项目的RBS：

顶层（Level 1）： 装修项目总资源

二层（Level 2）： 人力资源 + 材料资源 + 设备资源 + 资金资源

三层（Level 3）：

• 人力资源 = 内部项目经理1人 + 外包施工队5人 + 设计顾问1人兼职

• 材料资源 = 甲供材料 + 乙供材料

• 设备资源 = 自有设备 + 租赁设备

四层（Level 4）： 乙供材料 = 环保油漆（30桶） + 阻燃板材（50张） + 五金配件（10套）

2、算资源需求的笨办法：从WBS倒推

每个WBS任务，都可以问三个问题：做这个任务需要谁？需要什么设备/材料？大概要花多少钱？

比如WBS里有个任务是微信支付接口联调，那对应的资源就是：

• 人： 1名后端开发2天、1名测试1天

• 设备 ：测试服务器1台，持续3天

• 钱： 微信支付接口测试费500元，一次性

把所有任务的资源加起来，就是项目的总资源需求

这个过程可能很繁琐，但新手必须做

你可以允许资源估算有误差，但不能不知道自己到底需要啥

3、资源管理的技巧：区分核心资源和可替代资源

做一个AI模型训练项目，GPU服务器是核心资源（没它就跑不了模型），必须提前锁定

而办公电脑是可替代资源，用普通电脑临时顶替也行，可以灵活调配

RBS不是资源清单，而是资源作战地图——它能告诉你，哪块资源是粮草，必须提前备好；哪块资源是援军，可以临时调用

04 别让三个和尚没水喝：OBS让每个人知道自己该扛什么责任

这个bug谁负责改？客户催进度了，该找谁汇报？

项目里最可怕的不是问题多，而是出了问题没人认，有了任务没人接

OBS（组织分解结构）就是要解决这个问题：把项目相关的人、部门、团队按责任层级排好，让每个成果、每个任务都能找到具体的负责人

以项目负责组织为顶层，按部门/团队/岗位的层级拆解，聚焦谁对什么负责，需与WBS对应形成责任分配矩阵（RAM）

1、常见的分解层级：

OBS不仅是组织架构图，更需体现项目相关的责任范围非，相关的部门/岗位可不纳入

2、OBS的核心：不是组织架构图，而是责任范围图

很多新手会把公司的组织架构图直接当OBS用，这是错的

比如公司有研发部，但项目里可能只需要研发部的前端团队，那OBS里就只列前端团队，不用列整个研发部

举个医疗行业医院信息系统升级项目的OBS：

• 顶层（Level 1）： 项目总负责人（院长）

• 二层（Level 2）： 甲方对接组（医院信息科） + 乙方实施组（软件公司） + 第三方监理

• 三层（Level 3）

乙方实施组 = 项目经理 + 开发团队 + 测试团队 + 培训团队

甲方对接组 = 信息科主任 + 临床科室代表内科、外科各1人

• 四层（Level 4）： 开发团队 = 后端开发组长张工，负责数据库升级 + 前端开发组长李工，负责界面优化

3、OBS和WBS怎么锁死责任？用责任分配矩阵（RAM）

简单说，就是画个表格：左边列WBS任务，上边列OBS里的人，中间用R（负责）、A（审批）、C（咨询）、I（知情）标注每个人的角色

4、给新手的提醒：OBS里一定要有最终决策者

无论项目大小，必须有一个人对结果拍板

小项目可以是项目经理，大项目可以是项目总监

否则遇到客户临时改需求预算超支这类大事，大家讨论半天没结论，项目就会卡在原地

OBS不是通讯录，而是责任军令状

每个人的名字后面，都藏着这件事办砸了，我负责的承诺

05 四大工具的组合应用：形成项目管理闭环

单独用一个工具，只能解决一个问题；四个工具组合起来，才能形成从目标到执行的闭环

就像做饭：PBS是菜单知道要做哪几道菜，WBS是步骤知道先切菜还是先倒油，RBS是食材调料知道要准备葱姜蒜还是酱油醋，OBS是分工谁洗菜、谁掌勺、谁摆盘

举个例子：做一个新能源汽车充电桩+APP监控系统项目（涉及新能源、软件、基建三个行业）

1、先用PBS定成果：

顶层：新能源汽车充电桩系统

二层：10个充电桩设备 + 充电桩APP监控+支付 + 后台管理系统 + 安装调试服务

2、再用WBS拆工作以充电桩APP为例：

需求调研 → 原型设计 → 开发前端+后端 → 测试 → 上线

3、接着用RBS算资源：

人力资源：APP产品经理1人、前端开发2人、后端开发1人、测试1人

技术资源：UI设计软件、云服务器部署后台

资金资源：开发人员工资、服务器租赁费

4、最后用OBS定责任：

APP产品经理：负责需求调研和原型设计

前端开发组长：负责APP界面开发

项目经理：负责协调所有资源，审批关键节点

这四个工具一环扣一环：PBS的成果决定WBS的工作，WBS的工作决定RBS的资源，RBS的资源需要OBS的人来掌控。就像多米诺骨牌，第一张牌（PBS）立稳了，后面的牌才能依次倒下，最终达成目标

新手常犯的错是跳过前面直接做后面：

上来就写WBS，却没搞清楚PBS；

或者做完WBS就开始干活，没管RBS和OBS

结果就是做了一堆工作，却不是客户想要的，或者知道要做什么，却没人手没设备

06 工具是拐杖，不是枷锁

这四个工具听起来复杂，但本质都是把复杂的事情变简单

用Excel表格就能画出PBS、WBS、RBS、OBS，因为他懂分解的逻辑，而不是死记工具的格式

如果你是第一次做项目，不用追求完美分解

先试着把PBS拆到3层，WBS拆到能分给团队成员，RBS列出最关键的10项资源，OBS明确3个核心责任人

先让项目转起来，再在过程中慢慢优化

项目之路，道阻且长，但行则将至 —— 毕竟，每个厉害的项目经理，都曾是第一次的新手