您可以捐助,支持我们的公益事业。

1元 10元 50元





认证码:  验证码,看不清楚?请点击刷新验证码 必填



  求知 文章 文库 Lib 视频 iPerson 课程 认证 咨询 工具 讲座 Model Center   Code  
会员   
   
 
     
   
 
 订阅
走向成功的项目需要按阶段进行管理
 
作者:徐州起航
  1892  次浏览      18 次
 2022-7-22
 
编辑推荐:
本文主要介绍了走向成功的项目需要按阶段进行管理,分别介绍:什么是按阶段管理、峰终定律的启示、按阶段管理的实例解析。
本文来自于微信公众号项目管理跃迁 ,由火龙果软件Linda编辑、推荐。

一个真正走向成功的项目,是需要按阶段进行管理的。按阶段管理不仅仅是为了更好的推进事情(目标)本身的达成,更需要在项目管理的过程中聚焦团队的信心、凝聚力、战斗力,以及团队成员随着时间的变化的体验峰值和终值。

本文就来聊一聊走向成功的项目需要按阶段进行管理,分别介绍:什么是按阶段管理、峰终定律的启示、按阶段管理的实例解析。

01 什么是按阶段管理

按阶段管理是PRINCE2的第4个原则:它强调的是项目是在逐个阶段基础上进行计划、监督和控制。

从事的角度来说,分成多个管理阶段,是为高级管理层提供了整个项目周期主要间隔之间的控制点。

这和PMBOK所提到的里程碑是共通的,也就是说我们在对项目进行整体规划的时候,会设置几个重要的里程碑节点,以便对项目进行更好的管控。

在每个阶段结束的时候,应该对项目的状态加以评估,尤其是商业论证和计划进行阶段性评审,以确保项目仍然有效。如有必要,甚至需要高层管理者做出项目是否需要继续的决定。

作为项目经理的我们,必须要有一个清晰的认知,即在项目管理的过程中,只有细节是可管理和可预测的,才能编制计划。

比如对一个中大型,为期2年的项目来说,不可能会做2年的详细计划。一来是超越合理的规划周期编制计划会浪费大量的时间和精力;二来即便计划制定出来了,可执行也非常差。况且这本身也不符合项目渐进明晰的特点。

因此,更合理的做法是短期的详细计划和中长期的概要计划。

PRINCE2按阶段管理的原则,通过以下几个方面克服规划周期问题:

1、将项目划分成许多管理阶段。

2、制定高层次的项目计划和详细的阶段计划(为当前阶段)。

3、在逐个阶段的基础上计划、授权、监督和控制项目。

02 峰终定律的启示

按阶段管理,是从事的角度来进行划分的。但项目经理始终不可忽视的一点就是,无论怎样去划分,每个阶段具体的项目事情,都是由人来完成的。既如此,就必然需要考虑在这个过程中人(团队成员)的体验和感受。

而峰终定律,则可以让项目经理在如何更好的关注人的体验和感受时有一些启示。那什么是峰终定律?

峰终定律(Peak-End Rule)是2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼教授提出的。他认为:人的大脑在经历过某个事件之后,能记住的只有“峰”(高潮)和“终”(结束)时的体验,过程的体验其实是可以被忽略的。

举个例子:比如那些节假日去游乐场,且热衷于玩过山车的人,可能最后上去到下来,过山车整个过程玩下来也就2-3分钟,但很有可能需要排队一个多小时甚至更长时间。那么,在整个过程中,这些游客们体验的峰值会在哪里呢?毫无疑问,一是当过山车从轨道顶端往下俯冲时,那种刺激必然记忆犹新;还有就是最终结束下来时,还会有一种兴奋感。这就是“峰终定律”中的峰和终。至于排队时间长,以及排队时的各种不爽、烦闷,相比较整个过山车的体验记忆影响不太大。甚至压根就不会提及排队时的烦躁,更多谈论的是过山车整个过程如何的刺激,如何的尖叫。

从这个例子中,更加可以看到,如果在一段体验的高峰和结尾,体验是愉悦的,那么对整个体验的感受就是愉悦的。

回到我们实际的项目管理过程,大家可以思考一个问题:什么样的团建才是最有效的?

聚餐吃吃喝喝?团队旅游?我想都不是最有效的。因为你会发现,吃完了,或者去旅游回来了,团队可能是放松了,但结束了就结束了,团队可能还是原来的样子。

因此,对于整个项目的管理来说,尤其是对于一个中大型项目来说,一个个阶段里程碑目标的达成(从一个“胜利”走向下一个“胜利”),才是最好的团建。

这才是峰终定律带给我们的启示:只有取得阶段性成功,才能真正有信心,并且达成每个里程碑目标之后,才能忘掉在整个里程碑目标达成过程中所经历的种种挫折和困难,甚至冲突。

作为项目经理的我们,不妨用心去观察和发现,或者回顾过去项目的重要里程碑达成时的情境,是不是当项目中的重要里程碑达成之后,团队的士气、信心、凝聚力都有了很大的提升,当重要里程碑达成,或者说最终项目成功,项目团队成员彼此的感受、体验也都会更好。而对此前整个过程中所经历的坎坷、困难、挑战、冲突,那都不叫事。

所以,无论是从事还是对人的角度,项目经理都需要按阶段来管理项目。

03 按阶段管理实例解析

接下来,以当前负责的一款项目为实例,来解析一下,我们是如何按阶段管理的。在介绍这些阶段时,也会着重介绍项目的核心工作、交付物和项目经理的工作重点。

以互联网项目为例,项目大都可以分为:demo、核心功能、周边功能、打磨调优、测试调优、正式上线这几个阶段。

参考如下图,是我们一款中大型手游项目的管理阶段,分为7个阶段:概念设计、核心切片(demo或MVP)、垂直切片、内容铺量、打磨调优、测试调优、正式上线。

1、概念设计阶段

概念设计阶段,是一个项目最终确定立项与否的的关键阶段。我们很大一部分项目经理是没有经历过这个阶段的,通常都是项目确定立项了,才开始任命项目经理。

在负责当前这个项目时,我是有幸参与了整个概念设计的全过程。基于未来项目的情况,我认为,项目经理能够参与或经历概念设计阶段,将会是对后面的项目管理起到更大的效用。

所谓概念设计阶段,就是项目从idea到提案到最终确定立项的整个过程。

以游戏项目为例,当一个idea提出之后,游戏策划(产品经理)需要基于这个idea撰写玩法设计方案。玩法设计方案是需要策划团队内部多次讨论,最终确定玩法方向的。

项目经理在玩法设计方案讨论过程中,更多的是参与其中的各项讨论会,做好每一次讨论会的会议纪要,并重点记录清楚讨论的重点事项和相关的结论,以及下一次会议要解决的问题。在最后一次会议确定玩法设计方案之后,要进行邮件备份,同步项目核心管理层。

玩法设计方案通过之后,接下来的核心工作就是进行论证了,也就是要论证项目的价值。项目价值的论证,分别是:项目是否是可取的(值得做的)、是否是可交付的(有能力交付)和是否是可获得收益的(有能力实现收益)。更详细的可以参考《项目经理如何论证项目的价值》

在对项目进行论证的同时,项目经理有一项非常重要的工作,就是提前对接公司的用研团队(如果部门有用研团队,可直接联系公司部门的用研团队;如果没有,可以借鉴第三方用研机构或其他)。

推动策划团队(产品团队)和用研团队的对接,提出用研的目的和相关的要求,提前进行用户调研。实际在玩法设计方案初步通过的时候,就可以同步进行用研了,因为这个过程也是需要一段时间的。

玩法设计方案,价值论证以及用研都通过之后,预示着项目的方向选型都确定了。还有很重要的一项,就是商业化的推演和论证。当然这一步其实也是包含在论证项目价值一起的。项目价值的论证本身就包括最终要确定项目是否可以获得收益。

2、核心切片阶段

项目方向选型确定之后,就到了核心切片阶段,这里用核心切片的概念,是我们项目所使用的一个定义。大部分项目其实也叫做demo阶段,或MVP(精益的概念:最小可行性产品)。

玩法设计概念和方向选型确定之后,最关键的一个阶段就是做出demo版本来。这是从提案到真实可以看到可运行的版本至关重要的一个阶段。

在这个阶段,项目侧的核心工作是技术选型、DEMO范围的确定、核心切片功能的开发以及美术风格的确定。

技术选型是指项目正式进入开发所使用的客户端引擎和编程语言,服务器架构、数据库选型和编程语言。通常在技术选型的时候,要符合项目本身的设定,比如要做3A项目,引擎选型肯定不能选2D的引擎。这部分主要开发leader要负责的事情。项目经理是不需要特别关注的,但选型确定之后,项目经理还是需要知道基本的信息。

DEMO范围的确定,这是需要项目经理带着团队一起来做的,可以采用的策略比如敏捷的MoSCoW原则,或者简单来说打靶法,其逻辑是一致的,也就是确定哪些是必须要做的,哪些是可做可不做的。通常的做法是以产品团队给出的一份需求列表为基础,然后和团队一起沟通确定,哪些是必需要做的,可以体现项目的核心切片的。如果有竞品,还可以借鉴竞品前30分钟可以主要体验到的内容,挖掘相应的DEMO范围,然后再结合自己项目的情况,最终确定范围。

核心切片功能开发事项,项目经理则需要在此过程中发挥重要作用,根据DEMO的目标,确定范围之后,制定详细的计划,要充分的考虑到人力资源的情况,尽可能快的持续交付可以实际看到的版本。这本身也是敏捷所提倡的一个原则。尽早且持续的交付可验收的内容,有助于对玩法概念设计进行验证,如有出现偏差,便于及时的调整。

除了以上事项以外,还有一件非常重要的事情,就是美术风格的确定。对于游戏项目来说,美术的效果和品质不言而喻,且在后续正式跑量的时候,很多美术资源是需要执行美术先行的原则,这样一来,美术风格需要更前置的进行设计和沟通确认。因为美术风格稿的确定是一个长时间的过程,且美术的整个设计过程,是比较宏观的,很多时候,我们更多的是不知道自己要的是什么,但有一点是非常明确的,那就是知道自己不要的是什么。

因此美术风格的确定,是概念设计到DEMO版本开发期间最前置的一个风险点,在这个事项中,项目经理可以将这个风险点更前置的提出,在玩法初步确定的时候,理论上就可以开始着手美术风格的设计。

另外,以鹅厂大部分项目来说,DEMO阶段仍然是立项的阶段,项目最终确定立项与否,大部分项目都是需要做出DEMO版本并且向更高层汇报,最终才能确定立项与否。

3、垂直切片阶段

垂直切片的概念同样也是我当前负责的这个项目中的一个定义。通常是指能够代表一个项目基础品质的版本。为什么要定义这样一个阶段呢?

因为一款为期2-3年的项目,需要做的需求内容量非常大(以我们游戏为例,大大小小的需求功能,当前已经160多个了,还只是85%左右的内容量)。

那么在全部内容铺开的时候,是需要做出一个能够代表基础品质的版本,这样才有利于内容的铺量阶段,否则很有可能会导致一种情况,就是做的越多,返工的越多。

所以,在垂直切片阶段,核心工作包括:核心玩法完善、功能体验优化、美术标杆的确定、部分功能开始铺量。

之所以垂直切片和内容铺量会穿插进行,是指说这两个阶段,一部分的内容开发会存在交集。美术标杆,项目的品质都是需要一个过程才能确定,而正式进入垂直切片开发阶段,项目人员会根据项目的情况进行相应的补充,这个时候,是需要充分且合理的利用好资源,进行版本循环开发的。

所以,在版本规划的时候,在达成垂直切片里程碑目标的同时,会安排开发一部分不完全依赖于品质本身的功能。

4、内容铺量阶段

在项目基础品质确定之后,就可以开始进行全量开发了,也就是内容铺量阶段。通常,这两个阶段在前期,甚至中期都会有关联,但后期,垂直切片版本确定之后,就是全面进入内容铺量阶段。

在内容铺量阶段,核心工作包括:项目功能全量铺开、正式资源逐步替换、性能的初步优化。如果是游戏项目,在全量开发中后期,还需要搭建新手引导的框架。

在内容铺量结束时,需要达成的目标包括功能基本开发完成,整个项目可以初步流畅体验。

5、打磨调优阶段

打磨调优,本质上是在整个游戏开发过程中,会穿插进行,但单独明确一个阶段,是因为在主体功能都全部开发完成之后,要进行整体的打磨调优。

对于游戏项目来说,是一个非常注重体验的项目。这个阶段,一方面是查漏补缺,另一方面重点就是各个功能的体验调优,将整个项目的品质提升到更高的高度。这个阶段结束,目标是要达成可以上线测试的目标。

在内容铺量和打磨调优阶段时,项目经理需要根据政策的要求,以及项目本身的目标,提前规划版号提审的事项。

6、测试调优阶段

以游戏项目为例,一个项目在达到上线测试标准之后,在正式上线时,会开启多轮的外网测试。测试的目的包括但不限于:测试次留、三留、七留;测试玩法架构;测试创新点;测试付费;进行技术测试;测试登录比和二阶登录比等长线留存。

根据不同的测试目的,得到不同的数据和反馈,进行调优。比如次留不好,就着重解决次留的问题;同样,如果数据好,也分析原因,进一步提升其他数据。测试调优的最终目的是满足正式上线发布的标准。

7、上线运营阶段

一个项目测试调优结束,达成正式上线的数据标准,就进入到正式上线及运营阶段。

在运营阶段,最主要的就是根据项目的运营节奏,进行各个重要节点版本的规划和需求内容的确定。版本持续迭代,根据更早前的商业推算,进行版本的规划。达成预期,分析好的方面,继续保留;未达成预期,更需要分析原因,进行相应的调整,最终达成商业预期。

04 结尾

项目的按阶段管理,和早前分享的敏捷项目管理过程(立项-启动-版本循环-适应变更-迭代循环-收尾)并不冲突。

敏捷项目管理过程,是对于每个阶段来说,都可能要经历的过程;而按阶段管理,是把一个长周期的项目进行大的里程碑阶段的划分。

之所以要按阶段管理,一是从事的角度,一是从人的角度。

上面大篇幅介绍的重点是从事的角度着手,作为项目经理,需要非常清楚项目的阶段的核心事项和交付物。这个按阶段的规划,通常是在项目全面启动阶段的时候需要做好这方面的规划的。

也就是说,项目经理在明确整体的需求规划和框架时,就要提前做项目阶段的规划。版本规划的依据,也是根据这个阶段规划来进行的,因为按阶段规划的每个节点,就是项目的重要里程碑节点。

从人的角度来说,每个阶段的规划,是要符合峰终定律的。作为项目经理,需要有这样的全局观和前瞻性,以及从人的角度思考。

一个为期2-3年的项目,项目最终做成,上线达成收益,团队成员都彼此获得预期收益,那自然是满心喜悦的。但漫长的项目过程,怎么在这个过程中,也让团队成员增加信息,增强凝聚力,获得好的体验,就是必须要思考的事情。

按阶段管理,重大的里程碑目标规划,意义就在于此了。当项目重大的里程碑目标达成,也就意味着一个个峰值的达成,这样每个阶段,都可以给团队成员以更好的体验,从而给团队更多的信心。

   
1892 次浏览       18
 
相关文章

项目流程_IPD
EA中的项目管理-计划与跟踪
大型项目中的敏捷项目管理实践
敏捷项目管理概述
 
相关文档

IPD体系框架下的项目管理
项目管理基础与敏捷开发入门
IT项目管理培训
软件项目管理
 
相关课程

软件开发过程中的项目管理
基于IPD的项目管理方法与实践
敏捷项目管理实践
项目管理高级实践

最新活动计划
MBSE(基于模型的系统工程)4-18[北京]
自然语言处理(NLP) 4-25[北京]
基于 UML 和EA进行分析设计 4-29[北京]
以用户为中心的软件界面设计 5-16[北京]
DoDAF规范、模型与实例 5-23[北京]
信息架构建模(基于UML+EA)5-29[北京]
 
 
最新文章
集成产品开发
项目流程_IPD
项目管理(PMP)挣值管理
如何开展软件项目的质量管理
浅谈软件项目规模估计
最新课程
软件开发过程中的质量管理实践
敏捷项目管理实践
高效运作项目管理办公室PMO
软件开发过程中的项目管理
高级项目管理实战(PMP)
更多...   
成功案例
中交集团 项目管理方法与实践
中物院 产品经理与产品管理
中国移动 高级产品经理
北京 产品需求分析与管理
北京 软件需求分析与管理
更多...