| 研发团队管理当前存在的问题
（1）新产品的研发常常不能按时完成
由于新产品研发中存在不少的未知问题，在研发项目的执行过程中，我们又没有有效的跟踪与管理，执行中出现问题时，不能在过程中及时地发现与解决。导致不少的新产品研发项目不能按时达成目标。
（2）绩效管理难
由于缺乏有效的过程管理，无过程记录数据作支撑，绩效管理更多变为事后打分，成为形式上的考核，而非有效的绩效管理。
（3）缺乏持续的规划
一般在项目开始时，会做出一些项目的总体安排与规划，在项目执行过程中则不会持续有效地作好项目具体的工作规划，工作过程及时间要求比较随意，很难保障任务的按时按质完成。
（4）缺乏有效的信息管理工具
缺乏一套有效、方便的信息工具，将团队的任务规划、日常执行、日常评估管理、绩效管理的信息关联起来，系统性地跟踪与管理，积累团队工作信息库，为团队持续改善提供有用的决策数据。
本文将介绍本人在公司管理中使用的实例方案，来解决以上的问题，望有所帮助与借鉴。
以项目为中心作规划
本方案将所有研发团队的工作都归纳到一个对的项目，然后以项目为中心实现所有任务的规划、分工、资源安排。具体来说，研发团队内部的项目主要来自于以两个方面：
（一）新产品研发所产生的项目
新产品的研发被正式批准立项后，我们会将产品的研究过程进行一步分解，如产品的功能分解成不同的小项目，再按产品的研发阶段分成不同的迭代，每个迭代可以形成为一个项目。
（二）研发团队管理所产生的项目
基于项目为中心的理念，组织或团队的综合管理工作，也需要建立项目，按项目管理方式进行工作的规划与推进。团队的管理主包括：人力资源管理、工作规范建设、工作流程与标准建设、工作基础平台建设、工作知识与经验提炼与积累等。为了让团队管理工作更加系统地规划、有效地执行，本方案要求将这些看似日常零星的工作项目化，作系统的规划与管理，不只是基于日常工作需要应付性的开展。
项目规划采用按项目总体目标，做出项目的分阶段大任务，然后按时间周期分解出明细任务执行。在进行总体规划时，我们明确出为达成项目目标，所需要做主要工作任务及这些任务的开展的先后逻辑顺序，同时也明确了项目的关键里程碑，是项目的管理与控制的主路线图。在此基础上，我们再按时间周期进行具体的执行任务规划。细化的方式可以按年、季、月、周、日进行，根据管理粒度，可以具体选择不同的周期组合方式及最小的周期粒度。如我们可以选择年、月、周的周期方式，在这种方式下我们的具体操作过程如下：
（一）每年年初或上年年末时，我们对所有在研发或今年计划开展的项目进行分析，做出项目在当前年度的目标与规划，即在项目总体规划的基础上，总体的目标任务在当年完成到什么程度，在当年具体完成项目的那些目标与任务，以推进项目的总体目标的达成。
（二）每月月初或上月末时，我们则在年度任务的基础上，具体思考与规划当月在年度任务上我们分解出什么具体目标任务来实现，以推进年度任务，保障年度任务的实现。
（三）每周开始或上周末时，我们则在月任务的基础上，具体思考与规划当周在月度任务上我们分解出什么具体目标任务来实现，以推进月度任务，保障月度任务的实现。
以上方式进行项目的规划，能有效的保证目标的达成，主要表现在：
（一）先做出一个总体规划，总体规划给出的大的阶段分解，也是对项目目标在具体任务规划中体现出来，从架构上保证了项目的目标任务的达成，后续各个周期都基于总会务进行任务逐步分解执行，保证了具体执行的任务与项目的总体目标一致。
（二）在项目开始时，我们不太可能对项目的所有任务及工作推进的细节都作好规划，并明确下来，更加现实可行的是将项目大的阶段任务分解出来，然后将项目近期的工作内容细化下来后，就开始具体执行。随着时间推进与项目不断进展，我们就能逐渐分解接下来具体可执行细化任务，通过这种方式可以让我们的所以工作规划更加有效。避免了在前期规划，花大量时间，做一套完整项目规划，然而实际执行中由于动态变化，让原有的详细规划成为不可执行的空文。
（三）体现对过程的重视，通过对过程管理保证结果的达成。项目管理中，任务分解粒度的大小，对项目执行力与项目目标达成十分重要。任务太大、太粗，一般来说任务的时间周期也长，执行过程中必然就会减少过程的管理与监控，当项目出现问题时，不能有效的解决与调整，这样很难保障任务按时完成，或者执行者完成的结果与任务制订人想要的结果出现严重偏差。
以人为中心执行任务
对于多项目同时开展的研发团队，更多采用的是矩阵型或类矩阵型组织架构。所有的团队成员按专业特长分配到不同项目中去执行项目的任务，每个项目则将不同专业方向的人组织成一个横向的业务团队。因而，在这种组织架构下，每位成员可能同时在不同项目中承担着任务。对于每位成员来说，需要以他自己为中心规划与管理他手上任务的执行。每个成员的任务形成过程如下图
所有项目的任务最终都分配到团队每个成员来执行，因而具体以人为中心的任务执行管理十分重要。主要体现在：
（一）在项目进行人力安排时，必须以团队的每个成员为中心，考虑各个成员的经验与特长，将最适合的任务安排给最适合的人。同时，根据项目时间要求，还需要以每个成员为中心，了解他们的时间分配情况，合理将项目任务安排到成员的时间线上去。不能出现给一个成员一个工作日安排两个工作日的任务，即给予超负荷的工作任务，这样不保障任务完成。
（二）每个成员需要有自己的工作任务安排与规划，有意识地安排好自己的工作时间及工作任务优先顺序。具体来说，每个成员要能清楚地知道自己当天、当周、当月、甚至当年有哪些任务需要完成，哪些任务虽然不完成，但在执行中。这样每位成员每天上班时，就清楚地知道自己当前应该做什么，应该优先完成什么，每天结束时，也能很快地做出明天的关键任务安排。同时，每周也能清楚地知道自己本周应该做什么，周末也能快速做出下周的工作规划。因为，以项目为中心，已做好了相关任务的细化与安排，再以人员为中心时，就能清楚的知道自己在各个时间点或段上应该做什么，应该提交什么结果。反过来，以人为中心管理与执行好相关任务，也就是保障了各个项目的目标任务达成。
（三）纵向主管也可以以部门每位成员为中心，管理与协助促进横向任务的完成。每个部门的主管能清楚地知道其成员每天、每周、每月该做什么，该完成什么。同时以部门为总体也能知道整个部门每天、每周、每月都有哪些关键任务需要完成，哪些关键任务正在执行中。
通过工作日志反馈任务执行情况
任务做好规划与安排后，能否按时按质完成是项目能否成功的关键，采用有效的方法对任务的执行过程进行跟踪管理十分重要。本方案中，我们引入工作日志工具，保障团队成员能及时的反馈出自己负责的任务实时情况。具体来说，工作日志的操作如下：
（一）要求每位团队成员每天都对自己当前的工作情况写日志，向横纵向团队或相关人汇报，具体时间一般是每个工作日结束时。
（二）每天工作日志具体需要反馈的内容
（1）每天都在哪些任务上开展了工作。
（2）每个任务当天大致使用的工作时间。
（3）每个任务当天具体开展或推进了什么内容，有什么问题。
实际工作中，每位成员每天所做的工作不一定全部都是对应明确的任务，他可能开展如下一些非任务型工作：
（一）查看相关资讯与资料。
（二）参与公司综合或团队综合会议。
（三）学习、思考、总结。
（四）临时安排的短暂任务或协助同事等。
对于以上任务本方案也是要求进行反馈的，原则上每位成员当天反馈所有的工作日志的工时之和要与当天实际的工作时间相等。对于该类型的工作，我们的处理方案时，每位团队成员都有两个长期固定的任务与这些工作对应，一个是“日常事务”，另一个是“零星任务”，这样上面列出的非任务型工作都可以反馈到这两个任务上。
工作日志的好处：
（一）能实时反馈出每个成员工作任务的执行情况。
（二）能实时反馈出每个项目当前任务的执行情况。
（三）通过每天反馈的方式，能及进地将任务执行中的问题反馈给团队管理者，让管理者能及时的协调处理问题，及时做出反馈或变更，保障项目目标与任务的达成。
（四）记录下了每项目任务的实际工作量，通过每天反馈到任务，反馈中有具体工时，任务结束时任务的所有日志工时总和即为任务实际花费的工时。
（五）能统计出一些有价值的数据，如：每个项目花费的总工时、每位成员在项目上花费的总工时、每位成员的工作时间分配情况、团队的工作时间在各项工作上的分配情况、结合每位成员的人力成本计算出项目的直接人力成本等。
及时评估与跟踪
所有任务的下达人者或管理者，都必须在任务的执行过程中及时地关注任务的执行情况，对过程中任务的进展情况，出现的问题及时进行评估与处理。本方案提倡结果导向，所有任务完成提交结果是最重要的，人员的评估，也重点关注人员所负责的任务是否最终按时按质完成。但结果导向，并不意味着不重视或不需要关注过程，反而本方案中要求系统性地关注过程，上一节提到的“工作日志”是过程关注工具之一，他要求任务的执行人在过程中及时地反馈任务的情况。本节提到的“及时评估与跟踪”则是要求任务的管理者在过程必须及时关注任务的执行情况，对任务进行有效的地管理，当发现问题时及时与任务执行人进行交流，协调各种资源进行协助与解决；当任务出现客观因素不能按时完成时，及时对该任务及相关任务的调整。只有关注了过程，才能得到想要的结果。评估跟踪的操作办法如下：
（一）确定任务评估跟踪的周期要求，留下评估痕迹，具体可以是一周一次，也可以一天一次或一月一次。但为了保障评估的效和及时性和可以操作性，本方案建议是一周一次，一天一次太频繁，而一月一次则过于太长了，达不到有效管理的目的。
（二）除规定的时间规律进行任务评估之外，在任务的一些关键点上也需要及时地作好评估。具体的关键点包括：（1）任务到达中间的某个既定关键结点时，如需要提交结果、需要与相关任务或人员协调时（2）任务完成时。
（三）过程中的评估与跟踪需要进行有效地记录，他与执行人工作日志一起，共同形成了任务执行过程记录。每条评估记录，包括评估的时间、评估人、具体评估情况、任务的进度、之前执行中有些什么问题或取得了什么关键进展、接下来的任务具体工作将怎样开展。
绩效管理一体化
通过本方案对工作的规划与跟踪管理，我们可以自然地实现全面绩效管理。团队的所有工作都通过项目化进行管理，其中包括综合性的工作，如团队及成员的成长与学习。在此前提下，我只需要按本方案上面所指出的方法，以项目为中心作好工作规划、以人为中心执行好规划的任务，并在执行中执行人反馈工作日志、管理人及时地进行评估与跟踪管理，我们就系统性地做好全面绩效管理的大部工作。这里我们用“绩效管理”而非“绩效考核”，是因为本方案提倡通过对过程的有效管理出绩效，而不通过考核出绩效，即将绩效考核与管理一体化。下面说明具体怎样实现一体化。
（一）坚持“管理为中心”的原则，而非“考核为中心”。绩效管理以达成公司及部门目标为目的。将绩效考核融入日常管理过程，而只不是事后的打分。具体来说绩效管理的工作过程为：
从上图可以看到，绩效的考核是跟工作任务与管理是同步进行的，绩效管理的过程就是保证团队按公司的战略完成公司各项目标的过程。
（二）定义绩效评估框架与规则，即明确好绩效考核得分计算规则，并将其固化为公式与表格。这里具体需要确定内容包括：
（1）研发工作不同工作性质（或岗位）的综合考核指标。这些综合考核指标应用于所有该类型的任务。如程序编码工作中代码的注释有效率、代码合规率等。
（2）每项任务的公共通用考核方法，即如何计算出任务的得分。
（3）一个考核周期内多项任务的得分，如何加权得出该周期内任务的得分。
（4）在任务得分的基础上，如何与周期内综合考核指标结果进行加权，得出成员在周期内最终绩效得分。
（三）在总体绩效架构中，变动项为每个周期内每位成员的具体任务得分，当这个变动项确定后，按照绩效框架公式，就能自动计算周期内的绩效得分。而对于任务的考核，本方案将其融入到项目管理的过程中，而非事后打分。
在任务下达时，明确该任务特定的考核指标。特定考核指标是指除综合指标外，任务的具体的考核要求，可以是定性的，也可以是定量，但必须在任务指标中明确出该任务做到什么程度、做出什么结果能得到哪种等级的得分。这样在任务开始时，执行人就相当明确，我应该怎样做，才能出好绩。同时通过明确的指标，把任务的下达做得更加清楚，不会只做出一个模糊的描述，从而造成任务下达人跟任务执行人对任务的理解误差。
执行中根据任务的指标，不断地反馈任务的完成情况，包括执行人在工作日志中，可以对应反馈中任务的指标完成情况。管理人员在日常的评估与管理中，也同步根据指标在进行任务评估的同时，自动完成每个任务的绩效得分（因为在任务中已明确出了做出什么样的指标结果对应的绩效得分）。
通过将绩效考核融入到管理过程中，每位成员的任务执行完成后，就会有每个任务的绩效得分。那么在一个考核周期内，每位成员任务绩效，则为该周期内成员的所有任务绩效加权平均（主要引入每项任务的工作量做加权）。直接任务得分基础上在辅助于团队综合的绩效评估后，完成了团队成员考核周期的绩效考核。
（四）几个具体问题的处理：
（1）是否需要每个任务都带上绩效考核标准？这不是必须的。前面提到以项目为中心进行项目的规划，先总体规划、再按时间周期不断地分解执行，那么整个任务逐步分解后，就形成了由粗到细的任务树。因而，我可以根据绩效考核的粒度，在树上选择比较粗的总任务纳入考核，不需要对总任务分解的每个子任务进行详细的考核，因为在实现操作过程中对所有细节任务进行考核是不现实，不具备可操作性的。
（2）任务的综合评估指标是否需要在每个任务上进行评估？不是必须的。综合指标可以在一个考核周期内，进行一次评估，即把这个周期内所有任务集中在一起，对综合指标达成情况进行评估，再与任务的直接得分加权后得出最后得分。
信息化解决方案与价值
本方案所设计的任务规划、以人为中心执行、日志反馈、日常评估、绩效管理一体，在整个过程需要处理相关发很强的信息，并需要及时有效的分享到相关人员，采用手工方式实现该方案是相当困难的。我们需要设计一套信息化管理工具让整个过程自动化，并通过网络及时共享，让整套机制高效地转起来。信息工具主要达到以几个目的：
（一）提供一个树型的项目任务规划工具，方便地将所有项目的任务条理化地管理到系统中。如下图所示：
（二）根据项目规划及人力安排自动形成以人为中心任务列表。让每个成员进入系统即可方便地知道他在今天、本周、本月、本年都应该完成哪些任务，如果是团队管理者，也能方便地知道他的团队在今天、本周、本月、本年都应该完成哪些任务。
（三）格式化的工作日志反馈，将工作日志的反馈通过系统条理化，连接到相关的任务。并通过系统完成向相关管理人员的提交与汇报，不需要手动操作或向相关人员发送邮件。只要管理者登录系统，随时都可以查看到相关任务及人员的工作日志反馈。
（四）格式化日常评估，将日常的评估通过系统条理化，将连接到相关任务，评估后任务的相关各方也能通过系统及时地看到任务的评估。
（五）绩效管理自动化，通过对工作任务在日常中的管理与评估，自动得出每项任务的得分，然后将整个绩效框架固化到系统中，由系统自动计算，即只需要做好日常的管理与评估。到周期评估时，系统自动给出周期内各团队成员的绩效得分。
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