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1 研究背景
随着客户对电信服务需求的多元化、电信技术的日新月异以及国家信息化战略的深人实施，我国电信产业属性正在发生根本性转变，传统的电信产业已不再是战略性产业，通信信息化将成为国家下一阶段的战略产业，这促进了运营商从战略到业务上实施由传统的通信地址服务向通信信息服务方向转型。在未来的日子里，中国电信将充分利用固话、宽带、移动以及IPTV等多重业务捆绑和为政企客户和家庭客户提供各种信息通信系统解决方案，圈定用户规模，在传统语音业务方面采用防守反击策略，在数据业务方面采用差异化战略，打造固网与移动融合业务领先优势。
2 改进策略
2.1 研发项目管理的定位
研发项目管理的定位必须改进。原先的研发项目中，项目组成员成天干的是“救火队员”的事情，主要职能是解决企业比较大的实际问题。而这些问题是那些一般职能部门解决不了的。
这样一来，网络研发的内容都是和前台的经验与后台的运维相关，以“解决问题”为出发点的研发体系随着时间的发展，所呈现的弊端越来越多:
(1)研发力量分散，无法对一些基础性和前瞻性的课题进行大规模的研发。
(2)打击了优秀研发人员的积极性，总是在一种突发状态下工作，对于那些希望踏踏实实坐下来做研发的人员，无法满足他们的职业追求。
(3)在这种体系松散结构下的研发，定然成就不了世界级的优秀成果。
现代研发项目管理理论认为，研发项目要以市场需求为导向，对研发组织来说，存在着“做正确的事情”和“正确地做事”的要求。前者对研发组织的影响往往是战略性的，后者则是战术性的。
在现实案例中，中国电信往往斥巨资以提升研发的效率，停留在战术性的网络研发上，但却忽略了最重要的环节“做正确的事情”。因此，研发机构的项目开发定位要根据市场需求来实施，不能一味地以解决现实问题为目的，须有一定的前瞻性和战略性。
在此原则上，就必须对项目可行性研究和计划加粼项月黛理燕班大实施力度。“凡事预则立，不预则废”，项目计划的制订对于整个项目运行来说无疑十分重要。
在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研和知识产权调研。可以参考法国电信的研发定位。
法国电信把“创新”作为集团的战略核心，目的是加速其成长为一家综合运营商。它的研发地位对于整个集团的贡献非常巨大，新业务产品和服务很大程度是来源于研发中心的成果，而每一项新业务产品和服务的研发都极为重视前期的可行性研究和计划，这使得研发项目符合市场需求，也使得法国电信一直处于市场的领导地位。中国电信以前提供的产品基本比较固定和单一，而战略转型后将主要提供基于基础网络上的增值服务，不同运营商将在增值服务的多样性、丰富性和适应不同类型消费者需求方面进行竞争，从这个角度讲，研发机构的重要性、创造力、面向市场等方面应该比以前有一个较大的提高。在转型期，将借鉴法国电信的研发定位模式，把研发摆在战略的位置上而不是把重点只放在眼前的利益、解决短期的问题，加强对研发队伍的建设，增加对研发机构的投人，完善研发体系，重视研发方法的探索和研发文化的培育。
2.2研发项目中的组织结构
研发项目的组织结构也必须改进。以网络研发为例，传统的网络研发分由独立的职能部门操作，设计部门负责工程前期的计划阶段，而网络技术部门则具体
负责项目执行阶段。传统的网络研发项目组织结构可以看到，传统的组织结构存在如下缺点:
(1)计划与执行部门两者信息、权利、义务不对称。一个项目拆分为两个阶段，前期由工程设计部门执行，后期由网络技术部门实施，则两者必定存在信息的不对称，当项目出现问题时，往往会互相推诱，不利于项目的有序开展。
(2)主管部门无法直接获知项目进展情况。主管部门对项目进度的了解基于两个部门的汇报，无法透明地监控到项目的进展情况，如出现偏差将无法及时纠正控制。
(3)部门间的信息交流不通畅。如项目实施时出现设计上的问题，技术部门必须通过上级部门转达信息给设计部门，而设计部门的更新又必须通过上级部门转达给实施部门，这样必定导致信息在交流中有所失真，而且这种信息沟通耗时耗力，导致开发效率降低。
上述缺点在小型项目上并不明显，但运用在大型网络的研发项目上，直接后果便是网络开发效率低下，因此必须通过建立矩阵型的组织结构来改变这种方式才能进一步提高网络开发的效率，正开发中出现的偏差。
(3)由于各部门同时参与项目，并接受项目小组组长的指挥，因此不存在信息交流上的问题，各方面可以直接沟通，避免了沟通上出现的效率低下问题。采用上述矩阵式的组织结构，可以有效避免传统研发模式带来的弊端。
更进一步而言，现代项目管理矩阵式项目组织又可以分为弱矩阵(也称为职能矩阵)、平衡矩阵、强矩阵(也称为项目矩阵)，三者的主要区别在于项目经理在项目中的管理权限不同。在弱矩阵下，职能经理仍对具体项目人员负责，项目经理更多的是统筹各个职能部门的工作，而强矩阵则表现为职能经理的权威性最小，项目经理在全局把握项目的过程中，对项目人员承担全部责任。根据以上分类，电信在进行网络、业务等研发时，可以根据对企业战略的影响程度、项目规模的大小、资金成本周转状况和项目时间跨度等一系列综合指标，酌情制定相应的组织结构，进一步发挥项目管理在研发中的作用。
针对某一开发项目，成立相关项目小组。项目小组由各相关部门派员组成，全程参与项目的开发工作，并由上级主管部门派员作为项目小组的带头人，根据组员的特长分配任务，统一协调指挥项目的开展。
这种矩阵型的开发模式可以有效地纠正原有组织模式的缺点:
(1)各部门全程参与项目工作，其职责由项目组长制定并接受其监督，故权责比较明确，能有效地遏制项目中出现的扯皮现象。
(2)主管部门直接派员参与指挥项目开发，能获得第一手资料，可以透明获知所有信息，能及时合理地纠
2.3研发项目中的创新模式
电信研发项目中的创新模式改进，在转型中也起到很大的作用。近年来，电信产业是变化最快、最大、最多的行业，通信产业正在从上下游分明的链条状产业结构，演变成为一个复杂而庞大的产业生态系统。
信产业生态系统中的价值创造主体包括网络设备制造商、运营商、内容提供商和终端制造商等，这些主体之间互相渗透，逐渐形成了共生、竞争、合作等极为复杂的关系。
因此，完全单打独斗的网络开发模式已不能适应战略转型的要求，应在必要的时候采取合作创新模式开发网络。所谓的合作创新是指企业间或企业、科研机构、高等院校之间的联合创新行为。
它通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，一般以项目作为合
作单元，合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投人，共同参与，共享成果，共担风险，这种模式也常应用于新兴技术和高新技术产业。这种创新模式要求电信在进行产品、服务、业务开发时，要适当地同产业链的各方合作，以求降低项目风险，提升项目效率。这也对项目经理提出了更高的要求，一方面仍要掌握企业内部必需的项目管理技能，另一方面要了解产业链上下游的关系，处理好同各方的关系，既不能过分依赖于合作方，又不能只把注意力集中在内部，这样项目才能实现资源的最优化配置。项目的合作创新能够给公司带来可持续的竞争优势，
因为合作创新不仅能给合作双方带来成本的节约，同时也能提升合作双方的创新速度和创新质量。这种模式的本质是:中国电信和其他企业互相借力、优势互补，最终实现双方的共赢，顺应了电信产业革命性变革的潮流。从长远来看，虽然独立自主的创新必不可少，但合作创新的模式必将在网络、业务开发的项目管理中广泛应用。
3 成功案例
以发展I闪，V网为例，根据以上三大策略，中国电信成功地在短时间内完成了IPTV网络的建设。
(1)从战略定位分析，中国电信向综合信息服务商转变必然要在媒体产业上有所发展，正是这样的战略方针，使得上海电信早在2005年开始了IPI…V网络和业务的开发工作。在此开发过程中，由公司牵头，组成项目领导小组，并成立相应的工作小组，以市场需求为出发点，着力开发符合消费者需求的产品业务，摈弃传统的技术导向研发模式。同时，在开发过程中，不断了解市场变化，并没有闭门造车，而是根据市场的动态变化，调整开发目标与开发手段，使项目没有因市场、技术的变化造成成本增加、进度延缓、质量下降的情况发生。
(2)项目组织结构从立项开始就已定位为矩阵式的组织结构。由于项目关系到未来电信在传媒业的发展，因此公司从各事业部抽调人员，组成项目组，各成员全职参与项目开发，项目经理对各成员具有一定的考核权，而职能经理则在资源分配以及技术支持上充分保障。
(3)从创新模式来看，和广电系统的合作创新也为项目的成功开发起到至关重要的作用。IPTV是利用目前网络来实现这一战略构想的必由之路。上海电信虽然有网络优势及统一性优势的左膀，但也很明显地缺少用户资源和媒体技术的右臂，从广电方面来看则反之。因此从这个角度来说，在Im丫业务发展上广电与电信之间进行研发项目合作的必要性和紧迫性就显得十分突出了。
双方为实现IPTV网络的商用化，通过合伙投人，组成项目小组，共同参与网络的开发、测试等工作，资源共享，优势互补，在短时间内完成了IPTV网络的雏形，大大缩短了创新时间，同时双方企业分摊创新成本，分散了单独试验的风险，并且打破了产业壁垒，互通有无。目前，上海的IPTV用户已经达到一定的规模，大部分地区的百姓享受着11yTV带来的乐趣。
IPTV从建网到试点商用，IPTV试验网仅仅经历了两个月的时间，其效率之高在中国电信网络开发上实属少见。其高定位、高效率的合作研发模式为日后电信多个新型网络的开发项目提供了范例。
中国电信在转型的过程中逐渐改进了传统的管理制度，引进了先进的项目管理技术。这些项目管理的改进提高了网络开发项目的效率，也为中国电信的成功转型做好了铺垫。
在面临重组之际，作为我国最大的基础网络运营商和综合信息提供商，相信中国电信能在新一轮竞争中脱颖而出。
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