随着现代社会竞争力和创新能力不断增强，越来越多的企业为了适应市场的竞争，开始重视产品开发流程，加强研发过程的规范化，不断沉淀企业成果与知识，在快速面对市场的同时又能提供高质量的产品，最终满足客户需求。但是我国技术型企业的研发管理水平普遍比较落后，面临着产品创新模式落后、核心技术短板、质量管理薄弱等多重困境，企业自主创新能力不强，在国际竞争中处于非常不利的地位。中国企业要摆脱研发困境，必须及时实施研发管理变革和创新。集成产品开发(IPD)与集成能力成熟度模型(CMMI)是当前企业产品研发管理谈到的最热门的两个名词，但是很多朋友并不真正了解这两套管理体系的适用范围和内涵，本文描述了它们之间的区别以及如何在企业研发管理过程中合理加以应用才能达到最优化的结果，使企业在市场竞争中保持不败之地并能脱颖而出。

一、IPD的核心内容与实施难点

(一)IPD的核心思想

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

1.新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停，还是改变方向。

2.基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

3.跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

4.异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间，技术开发和产品开发异步进行，在产品开发之前解决技术难题。

5.重用性。采用公用构建模块(CBB：Common Building Block)提高产品开发的效率。这样可以避免项目中技术开发和产品开发同步进行、产品开发进度延迟的风险大大减小，较大幅度提高产品质量和可靠性。

6.结构化的流程。将成功的产品开发实践赋予结构化的流程中，保证不同的人按照相同的开发路径做事，减少开发的无序性；产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

(二)IPD的实现难点和局限性

IPD是一种先进的产品开发理念，但它在实施上的难度和局限也是显而易见的。它首先需要有一个高素质的决策团队。这个团队必须在市场、技术、生产以及销售上面有着丰富的经验，这样才能够以一种投资的眼光来做出精准的分析和决策。这对于大型或者超大型企业来说并不是什么难事，因为他们有着庞大的专家团队，有着广泛的市场信息资源。但是对于那些中小型企业来说，这一要求恐怕是致命的，因为他们无法提供这样一支队伍，不完善的团队往往会造成决策上的重大失误。

结构化流程需要有长期的高强度的投入。在我所熟悉的几个企业中，只有华为等少数能够坚持做到这一点。很多企业虽然也愿意实施IPD，但是他们没有资源去完成这一庞大的投入，还有一些正在实施IPD流程的企业，没有完善的网上流程软件，产品开发流程的控制很多还是按照以前的老套路来进行，流程在部门之间仍然存在着壁垒，工程师们离客户很遥远，只是员工们的电脑里多装了几个花哨的工具而已。

二、CMMI核心内容及局限性

(一)CMMI核心内容

CMMI模型是将研发管理分成22个过程域(PA)，每一个过程域是关注研发项目中某个方面(PA)。只有相应等级及以下各等级的过程域目标实现了，在CMMI认证评估时才认可达到了相应等级要求，即通过了相应等级认证评估，可以拿到软件工程研究所颁发的相应成熟度等级的证书。CMMI模型这22个过程域规定了研发项目管理具体的要求，我们知道在企业中，项目管理和产品开发管理是不同层次的事情，而且所涉及的知识领域也是不同的，如产品开发要关注市场，项目要关注特定的客户；产品开发是公司级的事情，而研发项目一般是研发中心投入工作量最大。

(二)CMMI的局限性

1.CMM/CMMI本身不谈如何赚钱的问题，它注重长期的研发过程能力的提高与企业知识的积累。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了产品的质量、生产率自然上去了，同时成本也下降了，企业自然能够获取更多的利润。但是企业在资源的安排与配置上往往是有限的，特别是中小企业，无法负担起超过自己能力的资金和人员，它必须在短期内需见到效益，这就导致CMMI在一定程度上的不可操作性，企业最高领导最终会权衡是否值得采用和推广。

2.CMMI主要关注研发过程本身，把整个研发看作是流水线生产，这样虽然能够制定一个可验证、可度量的标准，精确跟踪和管控时间、进度和成本，保证最终产品的质量不会发生大的波动。但是我们知道任何研发实质都是人与人的协作，是一群人合作的劳动成果。CMMI在“人员”关注上的欠缺，常常导致部门和部门之间，研发过程前端与末端负责人之间（例如产品经理和工程师）发生沟通上的问题，因为它没有设计一个贯穿整个产品生命周期的角色存在，也没有横向交叉管理机构，整个产品开发被分成一段一段的“封闭车厢”。大家只会考虑到与自身相关的事务，不会站在他人的立场上考虑问题，更不会站在一个产品的宏观高度去作决策。技术人员希望以技术优先，往往喜欢采用最先进的技术，最前沿的开发平台，而很少关注成本和产品的实用性，这就容易开发出一堆没有客户需求和实用性的“高技术”产品，成本也非常容易超支；市场人员希望用最短的时间获得新产品，往往忽视了计划制定的合理性，这就容易导致技术开发人员的抱怨和抗议，甚至造成项目无法按时按质完成；生产工程师希望获得易生产，流程简单的产品，往往忽略了设计上的难度，造成了与研发人员、项目管理人员之间的矛盾。例如，我们公司正在开发的一个项目，由于生产人员反复提出单板生产测试上的要求，而这些区域恰恰是高速电路敏感区域，过多的要求会造成信号完整性和EMC上的问题，研发人员与生产人员反复争吵，造成计划最终延迟

三、IPD与CMMI在企业产品开发中的补充和融合

事实上，项目管理和产品开发是不同层次的事情，而且所涉及的知识领域也是不同的，如产品开发要关注市场、关注特定客户，是企业层面的开发管理思想、模式和方法，本质上是一种产品经营管理的模式，而CMMI是面向研发的，主要倡导通过过程活动来保证质量。因此我们可以认为IPD管得“宽”（从市场管理到产品开发，再到产品生命周期管理）、定位高（公司级的决策与开发组织与架构、公司级产品开发流程等）；而CMMI把流程分解为一个个关键过程域(KPA)，相对离散地来定义流程的，在细节上力求更精更深。尽管IPD与CMMI有这么多的不同，但就对具体流程和活动进行管理而言，两者所依据的原则、方法和实践是相通和一致的，所以我们可以形象地将IPD看作产品研发管理流程“十”字的“横”，将CMMI模型看作“十”字的“竖”，IPD+CMMI将是企业产品开发管理体系完美的“十”字组合，从而优化产品开发体系，规范产品开发流程。

如何有效将IPD与CMMI两种管理模式进行融合，以实现对企业产品开发的规范化管理，我们可以分步来实施：首先，固化CMMI的研发过程管理。为保证产品的质量可靠性和可持续开发，企业领导者应该遵从CMMI模型来定义项目过程的研发管理，将整个研发过程规范起来，支好企业的骨架，只有骨架牢靠了，企业才能谈得上成长和发展。

其次，在CMMI过程管理基础上融合IPD的先进理念，对其进行优化，逐步引入跨部门团队和客户需求分析等机制。例如，对于规模不大的企业来说，组织一个5～10人的小组跨部门管理开发团队，以客户为本，制定合理的产品需求，并且时刻保持团队的有效沟通和矛盾化解。同时中小型企业对研发成本很敏感，风险承受能力差，这就要求企业更多地关注客户的实际需要，在项目需求规划阶段多引入售前和售后专家们的意见，砍掉那些华而不实、客户关注度低的需求，以此来降低研发风险，保证产品能迅速被客户接受和认可。

最后，异步开发和共用基础模块(CCB：Common Building Block)机制应该成为企业持续引进和坚持推广的理念。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，技术开发和产品开发异步进行，在产品开发之前解决技术难题，这样可以缩短产品上市时间。同时管理层应该规范开发平台，多搜集企业内部的技术方案，制成共用基础模块给所有项目共享，以此来保证产品的可靠性和一致性，并在一定程度上降低产品开发进度延迟的风险，较大幅度提高产品质量和可靠性。

有数据显示，在大部分实施IPD+CMMI的企业中（如华为、用友、神州等），效果还是非常明显的，如产品的上市周期平均缩短了30%～50%以上，质量平均提高了40%以上，产品成功率评价提升了30%～60%以上。所以，在中小型企业管理中，只有坚持IPD+CMMI的管理模式，避开IPD和CMMI各自的局限性和实施难点，在企业获得利润的基础上对产品研发管理和过程管理进行持续的投入，逐步积累，不断优化，才能最终得到贯彻实施，企业才能健康、稳定的成长。