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火龙果软件    发布于 2013-9-30
 

在我负责平台工作期间,我对于知识平台规划、运营、知识管理的话题,都谈得比较少,一方面是做的时间多,占据大部分时间,另一方面,不能多提,多提有可能反而是一种反作用。

现在是在退出期(转换角色,不再负责规划和运营,而是以热心用户角色参与),所以可以略微一谈。

昨天下午我去听同事讲对平台的具体意见。原则上来说,已经不再负责,不必再涉足,但我的观点是:要听,而且听得很认真,因为这本身就是一个AAR, 不仅是自我的视点,还有众人的视点,总结所有得,以及失。同事的意见非常好,昨晚虽然已经很晚,仍然把手记整理成记录,因为有些问题是我当初也困惑的,但 当初在局内,所以难解,现在在局外,有一种清澈的眼光和思路。

目录:

1、使命感

2、规划和运营都重要

3、待之若生命体

4、了解用户需求、凌驾用户需求

5、空杯心态,好好学习

6、价值

7、从现在看到未来

8、定位和角色

9、置之死地而后生

10、团队协同

11、不舍,不得

产品规划和运营之一:使命感

做产品,一定要有使命感。纯银在《为什么不创新》中揭示了企业尤其是大企业中创新之难,于我心有戚戚焉。一个好产品,需要有全局的规划(纵到时间长度,横到业务宽度和深度),也要有细节的把握,但这些,都不是最重要的,最为重要的是对产品的责任心,使命感。

纯银在文中说,“你不是为老板和月薪工作,你是为自己的作品与骄傲而战。”我们是血肉之躯,一介凡人,我们不能没有月薪,是要保障最低水平,但是如果执着于此,我们将永远挣扎于尘俗泥泞,我们,不是在“活着”,而是在“死着”(杜子建语),如果是为自己的作品与骄傲而战,如同古中国的士,如同古欧洲的骑士,如同日本武士,也许,我们就不能容忍粗糙、失败、无成果,可以穿越重重险阻,最终抵达光之彼岸。

生活有千百种姿态,职业也是。我并不赞成个人过份依赖企业,似乎脱离一家企业后就无法存活,人真正需要经营的,是人,在每一个不同的阶段,人需要不同的平台,需要不同的成果,人与企业是合作而非附庸关系,企业需要为个人提供平台,个人需要为企业创造价值,是谓多赢。创新,有风险,尤其是在一家迷雾重重的大企业,很有可能出师未捷身先死,如果真要混日子,那很容易,不求有功,但求无过,闲着,偶而做点事,年底拿份不咸不淡的报告出来,或者是藉做事之名,要上千万资金,做个什么东西,如果没成果,可以找些理由,不是不可以。

但有使命感的话,可能做不到这样,尽管那是宽门。

2004年,我初入总部,与一位之前就通过网络认识的同事交谈,他提到对产品经理的理解,说对于产品经理,产品就象是自己的孩子一样,是要付出心血的,是要负责任的。我一直记得。凡我经手的产品,我都以如此态度去对待,我记得在2005年时,已经希望在产品中应用RFID,但是太前瞻了,所以没能实现,那时候的我,现在检讨,还是不够务实,但是现在,可以达到理想与实际结合的状态了。多年磨炼的结果。

你会把产品看作是自己的孩子吗?会象照顾孩子一样为它耗尽心血吗?会不顾健康、不顾回报、不计个人成本吗(公司成本是要计的)?会为它的成果而欢欣鼓舞流下热泪吗?会因为它命运未卜而辗转难眠吗?会因为它的艰辛成长而感激项目团队中的每一个人、感激支持你的每一个人吗?会关心团队成员和爱护他们吗?会因为捍卫他们的努力劳动而敢于拍案而起吗?而到了最后,你会因为曾经付出过那么多而舍得放手吗?

轻轻的我走了,一如我轻轻地来。因为每一个答案我都是“是的”,完全无愧,因为我知道,它有它的命运,而我将有新的征程,不舍,不得。

产品规划和运营之二:规划和运营都重要

我一直不认同一种态度:做什么,什么就最重要。

比如做知识管理,知识管理就最重要;做社区,社区就最重要;做微博,微博就最重要。不是这样。

在一个企业里,要抓准核心业务线,抓准核心业务的核心知识,这是企业的命脉所系,知识管理很重要,但是,对于销售型公司来说,销售最重要,所以,从事这个领域,一定要认清楚,不要去和销售抢地位,安于自身的选择,在这个领域内,做到最好。

从产品方面,不是做产品规划时就规划最重要,也不是做运营时运营最重要,而是,都重要。不可偏废。

在规划的时候,就要考虑运营。要运用产品全生命周期的理论去设计产品,而不是割裂的、独立的。最终有可能形成孤岛或无法延续较长时间的。

比如我在规划内部微博时,设计了一些专为运营而作的功能;而平台的积分体系,就是为了形成运营杠杆。

再好的产品,如果不去做推广,单纯靠口碑营销,效果也有限;再好的运营手腕,如果没有好产品支撑,可能一时兴盛,但没办法持续。

在平台项目中,由于资源短缺,是以我必须从头抓到尾,这个劣势,在以加班等手段作为弥补之后,转成优势,即个人决策、个人执行,不需要在讨论中花费较多时间,反而能够快速和彻底,并且很快生效,形成正向效应。

产品规划和运营之三:待之若生命体

这句话不太好理解,尤其是凝缩成标题的时候,如果需要解释,就是:怀着情感去做产品规划和运营,把产品、知识、参与的人都看成生命体。他们有血有肉,他们富有情感,他们会因不同的态度而回馈相应的态度。

产品是有生命的。这需要设计产品的人去赋予,要让一个产品活起来,每天有更新,带来新鲜感,要让人感觉它是流动的,而不是一潭死水,在产品发布时,就需要具备一部分内容,而且需要是精选的,才有吸引力。此处,要结合使命感,以及对用户的了解来进行,了解目标用户群体的喜好、需求,给予他们所需要的东西,并且用超乎他们期待的方式,这是形成口碑营销的基础。不要徒具形式地塞进一批内容,要记得,垃圾进、垃圾出。

作为产品规划和运营者,要在开始,就设定好产品的不同生命阶段,并采取不同的手法,比如:

孕育期:产品在规划和开发过程,尚未发布,此时主要是了解目标用户群体,做好相关储备,做最重要的功能,把重要的功能做透,而不必试图做到全面,可以先适当为推出造势,但一定要把握好度;

发布期:在发布之前,就需要设定好发布策略、推广策略等相关准备,在发布之后,一鼓作气,万马奔腾,短时间内形成轰炸之势,夺人眼目,此时要把握的是节奏,因势利导;一鼓作气,再而衰,三而竭,所以发布期的宣传一定不要拉长,而是集中,在集中期掌握节奏,掌握度,不要失控;比如发布宣传期如果过度夸大功能,而用户发现受到欺骗,有可能离去不再回来,并且形成不良口碑,影响其他用户;

成长期:此时,产品引起各方关注,流量、用户活跃度等指标都在上升,对于产品功能也会提出更高更多要求,此时需要注意控制需求、快速响应,对于中断性BUG一定要快速处理,对于用户的意见要及时反馈,对用户表现出足够的关注和尊重;在推广方面,要注意由初期的单纯拉流量到提升质量,从用户数量到注重活跃度,可以举办一些活动来加以促进,活动分为线上和线下,视具体情况而设计,活动对于用户活跃度、访问量的作用非常显著,所以值得花大力气去策划和执行;

成熟期:此时,数据蒸蒸日上,鲜花着锦烈火烹油,繁盛之中要居安思危,要多注意系统存在的问题,比如大流量可能带来的系统崩溃、性能问题,要提前准备并在发生问题时及时响应,同时不断推出新的功能,吸引用户注意力,给予用户诸多选择,而不是单一功能导致用户兴趣下降,在短暂的访问之后纷纷离场;

衰退期:对于一个产品而言,衰退期也是需要设计的,要么有更新更好的产品作为替代,要么是给产品不断增加新功能使之保持生命力,但一个大生命体内的小衰退小消亡是一定要考虑的,比如知识的更新和退出机制。如同《黑客帝国》中的母体,要给自己制造一个对立的东西来检测系统的稳定性和成长性,要把一些不能再容纳于系统的东西清除出去,从而形成新陈代谢,保持系统的欣欣向荣;

知识是有生命的。在知识更新如此频繁的时代,一份知识的产生到消亡,除非其非常经典,往往非常快速,知识应该有退出机制,比如进入历史库;存活的知识,需要引发有益的互动,如评论、评分、推荐、收藏等,评论者与上传人之间需要有互动,比如提醒,通过这些方式,可以建立起人与人之间的关联,这,才是一个知识库的真谛,也是生命长青的要旨。

参与的人是有生命的。这是自然而然的事。但是,很多人会忽略。如果运营者仅仅把参与的用户看成一个ID,而不是去了解、去关心、去维护这个社会化的关系网络(不仅要建立起运营者和用户间的友好关系,更重要的是帮用户和用户建立起友好关系),那么,一个知识库,就是冰冷的、没有人情味的,慢慢会死亡的。参与的人越多,人们越容易互动,围绕知识、围绕共同感兴趣的话题,于是,一切活起来了。

心血的耗费,往往是在给护这些生命方面。有时候固然是要少些情感,因为可以理性地超越平台去看事情,但更多时候,要凝注情感,把自己作为深度用户,投入其中,才会既当局又出局,以多重身份,使平台得以不断完善。

对于用户的关系维护,要采用二八原则。在重点用户身上投入更多,了解他们更多、关心他们更多、帮助他们更多,比如帮他们树立或发扬个人品牌,使他们成为种子,撒向四面八方,终成星火燎原之势。了解不要局限于浮面,需要做到深层了解,如岗位、职责、区域、特长、需求、关系圈等等。了解要怀有善意,而不是出于“利用”,你的心思,别人会懂得,没有人喜欢被利用。在任何时候考虑多赢。如果不能多赢,己方可以吃亏,但不要让别人吃亏。做平台的人,功力在平台之外,考较的其实是做人做事的德行能力尤其是做人。

另外,规划和运营者,也要设计好自己的退出机制。作为规划和运营者,作用应该主要发挥在产品的孕育期、成长期,在这两个阶段,需要投入超乎一般人的热情,以狂人姿态展开推广(但也仍然要注意适度,如果过度,则容易招致反感,是谓过犹不及),但是一定要有清醒的认知:如果一个平台必须靠非凡的热情,即人的因素才能推动,这就是一个失败的平台,因为这个人或这批人离开(主动或被动)之后,则平台很容易陷入冷清或衰亡,所以在规划和设定运营策略时,就应该为平台走向自运营而做出准备,如此,即使前期的人员撤出,也不影响平台继续发展。

产品规划和运营者,应向秦始皇和李斯等同志学习,秦朝设立了度量衡、统一文字等革命性措施,影响极其深远。

产品规划和运营之四:了解用户需求、凌驾用户需求

他们是谁?他们有怎样的痛点?他们需要怎样的平台?他们有怎样的使用习惯?平台能够为他们带来什么价值?如何带来价值?……

这些问题,必须回答,而且是透彻地回答。了解要全面,尤其是区域性,南方与北方的区域,有不同的特性。必须走出去,而不是稳坐中军帐,以为可以指挥若定。

当然,也不是一概而论(没有多少事情是一概而论,很多原则适用于多种情况,但仍有情况超出这个范围),要注意“正、反、合”,注意因地制宜,审时度势,具体情况具体分析。对于这个项目,我走出去的并不多,只到一家机构进行了使用调研。但是这里面存在前提,而这个前提很多人并不具备:

我在2001年间即在代理公司工作,并参与社区建设和运营,与总部、分公司、代理商、客户、关注者有大量的交流;2002年进入北方一家分公司,此时接触的客户主要为国企,2003年进入另一家南方分公司,此时接触的客户有民企、私企、台企、美企、日企、国企,2004年进总部,拜访过全国不少地方的客户,范围包括南北东西,2005年起负责知识管理工作,知识管理的范围是公司所有业务,虽然中间在互联网公司近三年,但是与机构、代理、客户的沟通从未断过,对于各地情况的了解度仍然比较深,而且因为对互联网工具了解更多,所以可谓如虎添翼。而且,当时时间紧张资源短缺,如果再依固有的程序去做调研是属不必要的浪费(且之前项目团队也做了大量调研)。

但是仅了解用户需求并据此进行规划,当然远远不够。

用户可能只知其一不知其二,用户可能只关注自己的问题,而产品规划者需要关注目标群体的整体,还要关心用户群体中的不同层次、角色、职责、考核目标(考核什么当然他们就关注什么),比如总经理和一般顾问的关注点未必相同,用户可能不知道自己的问题可以用某工具解决,而产品规划者了解这个工具并且快速配对,整合进平台之中。产品规划者需要对行业、领域有专业了解,需要具备前瞻性和全局观,否则规划出来的产品,可能只适合某部分用户使用,而不合适全部;可能只适合一年半载,而在业务量增大时只能改换平台,如此,会给公司增加不必要的成本。

产品规划和运营,要尊重用户但是不能被用户牵着鼻子走,所以必须具备扎实的专业功底,以及强大的沟通能力。

产品规划和运营之五:空杯心态,好好学习

即使是强调专业功底,也不表示,就可以不学习。要保持空杯心态,虚心向学,不断了解新技术、新事物,考虑怎么纳入到平台之中,使平台保持新锐、与时俱进,带给同事惊喜。
当然同时,也不要一味求新,因为新可能意味着不够稳定。在选择平台支撑系统和相关工具时,要有甄别能力,不要只采用一家的系统,那样有可能会造成以后的危险,即对供应商的依赖性。我们的平台纯粹是博采众长后的拼接,当然,为了达成无缝整合,这要仰仗开发人员的功力。

要勇于承认自己的无知,要相信真正的智慧来自群体。在平台规划时,我们就突出了UGC的概念。早就有人对我说:让人分享是很难的事情。我完全不为所动,坚定不移地说:之前之所以分享较少,是因为没有平台,一旦有了平台,有了方便的共享机制,这种状况就会改变!事情的发展完全合乎我的预计,在平台发布后,共享文档一路上升。

学习,不要设限。运用所有可能的工具,汇聚各方智慧,不以求教为耻。在我规划微博的时候,我就获得了谢文老师、蔡文胜、杜子建、指间柔沙、段永朝、唐兴通、沈禄政等诸位高手的指点,获益良多。

也恰恰是因为这些人的指点,让我更加不敢松懈。因为,一个人,可以懒惰可以放任自己,但如果你获得了帮助承担了责任,就不能够不进步,否则,对不起向你提供帮助的人。

另外,如果专注于一件事物,有可能会一叶障目不见泰山,所以要“有所坚持,知所收放”,介乎专注与不专注之间,游刃有余。广收博览,依据业务核心而取舍、整合,不断跨界,不断惊喜。元旦期间我与一位朋友探讨热点文章的抽取,即是缘于我对知识聚合的思考,而上次与长云、人月的聚会,解决我两大难题,不胜欣喜。

虚怀若谷。一方面要以专家姿态高屋建瓴,一方面要如小学生一般,不断向业界吸纳新的思路,并化为行动。不要停留于空想,想法好不好,要经得起现实的碰撞。学习能力中的能力,我认为也包括了勇力在内,要勇敢地去接受考验,在实践中检验学习到的东西是否有用,如果有用,发扬光大并稳固它,如果没用,立即转手去学习其他(有用和没用,有时候也需要时间的检验,有些事情可能难以用于当时,但可能是必要的知识储备)。

产品规划和运营之六:价值

化龙巷的钱钰说:

我认为是最重要的一点,那就是创造价值,我们做任何一件事情都要产生价值,我们要对别人有好处,我们运营要始终考虑我们为谁产生了好处,帮人省了钱还是节省了时间,或者让谁的生活品质得到了提高,让他心情愉悦了,或者说打发了时间。

所以,建设一个平台,要考虑,能够给公司带来什么价值?能够给参与者带来什么价值?在这个平台里面,要设计多少种价值杠杆,使之能够撬动平台,发挥调节和激励作用?如何平衡速度、质量、成本三者间的关系?

基于使命感,不要去做政绩工程,那可能在一时显得好看,但是它的价值,也就是一时而已,甚至可能形成自己职业生涯中的败笔。

一个人难免有很多情结,如果要体现在产品里,如果这是一个企业级产品,之前一定要考虑清楚:这是个人的梦想,还是对企业真正有价值?不要用公司资源来测验个人梦想。

同样的道理,也不要把个人好恶尤其是恶过多地掺杂进产品中。其实平台中有的功能,我并不喜欢,但是这是我个人的不喜欢,我需要从群体角度、公司角度去考虑,所以还是要做,运营中的很多事也是如此,基于权限的限制,有时候要自己传送文档给人,对方网络出问题要传很多次,我极其痛苦(这样的琐屑事件的确太折磨人了),但也还是要做,这是对别人产生的价值,虽然是对个人的耗损(我承认在平台进入成熟期后我选择离开也有这方面的因素)。

一个平台的用户群,要进行细分,了解他们的价值取向,给予他们不同的价值。马斯洛的需求金字塔要时刻记得,不要试图向还没达到温饱水平的人去讲社会实现,也不要试图给希望社会实现的人金钱激励,那往往都会起到反向效果。

不要用资源短缺作为失败的解释,则是在巧妇难为无米之炊的情况下突围,做任何一个产品、产品中任何一个功能、任何一个运营策略,都要有站得住脚的理由,可以乱想,但不能乱落实。

自助餐式的规划和运营思路应该贯穿始终。让人们按照自己的需要各取所需,而不是只有几样清粥小菜,就试图管饱所有人,还要傲慢地说清粥小菜最营养,是为了你好,再拿出营养学理论来作为佐证。用户可以被理论折服,但肠胃难以欺骗。

做平台的人,是要创造一个良好的氛围,吸引众多的厨师和食客,让爱做菜的做菜,爱吃菜的吃菜,皆大欢喜。再说爱做菜的也想吃别人做的菜,爱吃菜的偶而也想露一小手。于是,整个平台就盘活了。

身为产品规划和运营人员,也要清醒地认识到:对某些人产生价值的同时,也会对某些人产生伤害。

我在上周休假期间学习《易经》,对于事物的“正反阴阳”有了更深的理解。昨天我问一位同事:如果在我明白了这些道理之后,再回头去帮这些事情,是不是可以做得更好?是不是可以让任何一方都满意?同事说:不可能的。

但我还是想要表白,如果我被伤害,这是我咎由自取,如果我的存在,对别人是一种妨碍,我要说:对不起。

产品规划和运营之七:从现在看到未来

都说互联网产品是摸着石头过河,快速开发,快速应用,根据用户反馈再调整,至于商业模式什么的,在过程中找就可以了,这对,但不是全对,如果奉为圭臬,那对不起,有可能死得很惨。

可能有些细节,在开始想不透,但是大的框架一定要先构思好。这是怎样的平台?针对怎样的目标群体?解决他们的什么问题?框架包括哪些大的模块?大模块中又包括哪些大概功能?第一步实现什么?第二步、第三步分别实现什么?平台整体的运营策略是什么?配合产品规划阶段分别如何进行?平台将来的扩展性如何?

目前的用户量大概有多少?未来的用户量大概达到多少?未来的用户性质会不会发生变化?平台是有可能萎缩还是会随着业务的发展而扩大升级?现在要为未来的升级做好哪些准备?

象这些东西,开始一定要想好,可能不完美,但是一定要完整,如果做到中间,再来一个伤筋动骨的大改造,那是非常危险的事。

即是说,在考虑空间三维之外,还要多加一个时间维。

这也类似于自己建造房屋,先要确定层高,再根据层高等因素来打好地基,或者现在层高虽然不好确定,但是地基先要想好,如果地基打不好,将来想加层可能会麻烦。当前虽然是两口之加,未来却可能会增添一个孩子(甚至有可能是双胞肥),而有了孩子以后,不单纯是孩子的事,还要考虑是否需要保姆房、除保姆外,如果家里老人来照顾,是否够住?……

在别人眼里,那不过是一片空地,但是,作为规划者,要有能力看到空地上矗立起来的大厦,以及周遭的配套设施。

对于企业知识库2.0,我在2009年5月份就写过构想,6月份写出完整的行业知识库和知识社区方案,整个思考已经成型,到2010年6月份,由于对更多互联网产品的了解,更加成熟,所以能够势如破竹地在短短数月开发上线并运营成功(我对成功的概念是依据我之前设定的目标)。用户不需要了解平台的整体规划,只会看到眼前的部分,但是产品规划和运营者,要站在现在,看到未来,并且能够预计未来可能出现的变数(访问量增大、性能问题、组织架构的改变),所以要紧抓业务核心,以不变应万变。

因此,在年初组织架构做了部分调整后,能够立刻制订改造策略并发送相关部门,进行灵活的应时调整而不是一味僵化。要做活,别做死。

不过那个时候没说的一句话,现在可以说了:我看到了未来,但那个未来里,没有我。

那时已经知道会退出。或者说,设定了自己的退出。

就象人有生必有死,因为知道会离开,所以倾尽心力地去做好它(有些人恰恰相反,因为离开所以敷衍了事)。

站在规划的原点,不能假设它靠一个人、一批人的热情而支撑,而应该看到未来,如果这个人、这批人离开,平台可能面临的情况,“在我死后,哪管洪水滔天?”这样的思路不足取。

要超越自己的职业生涯去看一个平台的建设,这样的平台,会有更长久的生命力。

产品规划和运营之八:定位和角色

做运营,既需要和用户打成一片,又需要形成区分。

不要和用户争名争利。要为用户服务(是服务,不是管理)。

要清楚自己的角色是运营,是搭建舞台的人,是让别人上台唱歌跳舞,而不是自己上去表现,不是为了突出个人品牌。

所以,在平台运营之初,我即建议,所有参与运营的人,不参与排行榜的排名,空出位置来给用户,让他们有上榜的荣誉感,产生更多积极性。为了避免实习生以我的名义上传(他们没有权限)而导致我的积分上涨,超出众人,重演若干年来在诸社区排名首位令其他会员产生压抑感的状况,我特别申请了权限,用另外的名义上传,分散积分。

作为运营者,在起初,当然是要大量上传文档、发贴、回贴,但当更多的人进入、活跃,自己就可以退居幕后,当我的排名在微博首位,我觉得心有不安,当被超越时终于放下心来。十余年的社区经历使我洞悉人性,明白到想要用来作为价值杠杆的,一定不要自己长居首位,否则会让别人看不到希望。

如果一味想着自己的排名,甚至为此与其他用户发生冲突,对用户恶言相加,这样的人是不能做运营的。要对参与运营的人进行培训指导,有时候,是因为定位不清(并没有把自己当作是运营人员,所以太顾自己表现)、经验不足(不懂得如何是合格的运营),可能导致这种人出现。

从运营方来讲,如果这样的情况出现,要做大量的沟通,使真正的用户上位,而使有运营职责的人归入原位,保证平台的生态环境良好。在沟通过程中,要注意技巧,真正要的,是解决问题,而不是带有情绪化,反而促使事情恶化。

沟通,永远是最重要的技能之一。

当然,也要注意对运营团队本身的激励。这个激励应与普通用户分开,单独申请奖励。既可以避免运营团队与用户争利,也可以激发运营团队的积极性,更好地为用户服务。

产品规划和运营之九:置之死地而后生

一位资深互联网专业人士说:如果无人愿为产品而死,那么这个产品也难以存活。

死,并不是真正意义上的死。这不是封建时代,君王让人三更死,不敢苟活到五更。死的意义是去职、降级、薪酬奖金受损等等。

愿为产品而死指的是对产品的捍卫态度。一个产品需要有人为它承担责任,敢于拍着胸脯说如果失败了就如何如何,而且践诺。舍不得鞋子套不着狼。如果没有人愿意为产品担责任,那公司又怎么敢于投入资源呢?

不要以为,一腔忠诚、一片热血地为公司考虑,就会被所有人都认可,就会获得所有的支持,站在整个公司的角度,要上线的项目太多,每个项目都有看上去非常完美充足的理由要求资源,每个人站在自己的角度考虑,但是公司要站在整体考虑,所以,如果不获支持、缺少资源,其实也是自然的事,只是人往往难以跳出这个思维的桎梏,所以不少人也就因此退却,或者草草了事。这当然也都是有情可原的。

必须要明白,有时候,对于公司来讲,多一事还真是不如少一事,少一事,这人只是闲着,多一事,就可能带动其他人和资源的耗费,反而带来损失。这是站在理性的角度来分析,当然从创新的角度是希望更多好的项目上马,只是好与不好,有时候需要时间来考验,老板如果每一个冒险都支持,那可能就是成亿成亿地打水漂,就算是比尔盖茨也经不起这样的折腾。

因此,在做事情的时候,就要考虑,这件事情是否真的必须要做?是否必须这样做?如果做,并且失败,是否愿意承担后果?如果做了,在未来成功了,有可能功劳不被算做自己的,是否愿意承受打击?如果不做,造成损失,是否愿意承担后果?

在我过往的项目经历中,我会关注投入产出比,公司层面的,以及个人层面的,在时候,个人收益少了,不愿意去做,唯独这个项目,是全力以赴,不计其余,该舍的,都舍了,但对于得,也没抱太大的希望,抱希望的得,是这个平台能够成功,能够让公司和团队成员相信,我的想法是正确的,我逼迫他们加班、赶时间,不是盲目的,是真的有这个必要性,在过程中,有时候我的建议,同事也不理解,我会坚定地说:相信我,没错的!然后给出例证和分析,让他们明白我为什么这样判断。当进展超乎预期,同事欣喜地来告诉我,我一般比较淡定,因为本来就该这样的。

抱着敢死的决心,也要适度地妥协。因为如果项目失败,损失业已造成,就算是离职,难道就是一个好的交代?谁能容忍自己生命中布满了失败的经历呢?
人生原是不断制衡的过程,有时候不进则退,有时候以退为进,有时候,人要突破环境,有时候,人要臣服于环境。

吾前同事王冠雄童鞋说:

#中国监狱三句话#我曾听朋友说,犯人不老实时看守会喝问:这是什么地方?答:监狱。你是什么人?答:XX犯。来这干什么?答:改造。犯人必须答,答完一般就安静了。这简直和西方哲学的终极三问“你是谁?从哪来?到哪去?”异曲同工。不淡定时我常自问,醍醐灌顶。你也可以用,比如:这里是中国,公司……

人总是要死的,产品经理也需要明白人生的道理。放到历史的长河中,万事万物中,有多半要消亡。我们不是秦始皇,我们的产品不能延续千秋万代(再说了,始皇同学的作品就算延续两千多年了,也延续不过两亿年,念此可以心安一把),我们需要专注的是一段时间,所以有时候,如果死都不能解决问题,想想环境,问上三问,遂岁月静好,现世安稳。

既要入世,虽万千人吾往矣;也要出世,道不行,乘槎浮于海。

产品规划和运营之十:团队协同

我用团队协同而非管理,是因为这个项目的确非常特殊,直属资源非常短缺,主要是靠非直属的项目团队和虚拟团队来开展工作,这在以往的项目经历中,前所未见。但也因此,是个非常好的锻炼。

在整个项目进程中,我负责规划和运营,具体事务非常庞杂,其实很多事情已经很久没有做过或者压根儿没做过,因为之前在负责社区和内容运营时,已经有成熟的团队在进行,我所负责的只是审核,但这次亲手做很多事情,感觉虽然很艰辛也还是有收获,表明动手能力并没有减弱,所以和自己的协同也算不错。另外由于事务实在太多太杂,所以精力管理、要事第一等都派上用场,本来担忧长期的加班、熬夜、心力交瘁等可能严重影响健康,体检结果表明还算可以。所以,人要勇于接受挑战,当然也得悠着点儿,毕竟人不是铁打的。

在刚刚空降(内部空降)到团队的时候,仅有一位成员。我后来明白我的空降并不是让她开心的事,而一个人重要的还是开心,所以后来她离开团队另外有更好的发展,对此我没有做任何阻拦。事实上前期的大量沟通也让人很耗心力,而在工作效率方面,若减少了沟通成本反而可能提升。因为不需要进行太多的团队管理(如招聘、面试、绩效考核、成员沟通等),所以在这方面倒真落得轻松了。

更多的时间内我是带着实习生做事情,因势利导地试验怎么把复杂的事情分解成简单的事情交给缺少经验的人来做,感谢这些实习生们(前后我的部门共有五位实习生停留,时间两周至两月不等),他们帮助我做了很多事情。在这样的人员交替里,SOP非常重要,而事务的拆解方法、细致描述、目标和任务安排也很重要,坦率地说,实习生很多时候发挥的作用甚至可以超过正式员工,因为如果正式员工的责任心不足,反而可能导致事务的延误,而实习生往往非常好学,另外,反正实习生毕竟缺少工作经验和相关技能,所以我也非常宽容,即使做错了,也不会训斥,因为这是自然而然的事情。

当然,我也尽力帮助他们,因为这是我的责任。因为我的时间太紧张,所以当时特别请amy发起一个实习生的活动,参加的人很多,我总把那个链接发给实习生学习。在非常时期,有非常的方式,只看有无心去做了。

和几位实习生相处都非常愉快,其中一位江西财大的实习生返校以后,我才发现他留在我桌子上的贺卡,里面所写让我也非常感动。其实,最应感谢他们的,是我才对。

在我的团队里,其实也有一位正式成员,不过还是非常特殊。因为是帮其他部门同事的忙。起初以为我的部门是有普通名额招聘的,所以当初就答应了帮忙,在与意向中的应聘人沟通后,发现事情有变化,去努力再三,未果,想到一方面,同事的部门的确需要这样的人才,另一方面,对于应聘人来讲,已经议定的事情,再起风波,在他眼里,我与HR均是代表公司形象,而不是个人,所以如果可能,还是要诚信,不失信于人。于是,申请说只要这一个名额,不再争取其他,于是同事入职。同事帮我的事情是做EDM,很出色。这个事情,我知道我做得非常傻,但是在当时情况下,以及后来的进展,我想这个选择还是正确的。

诚信,很重要。别人对我,可以不讲诚信,但是这不能成为,我对别人不讲诚信的理由。何时代表个人,何时代表公司,这个分寸应该拿捏好。在我力所能及的范围内,我不希望出现不愉快的情况。直至现在,我仍然相信,愚直可能让人吃亏,但是可让自己心安。

对我最大的支撑力量,是项目团队。我们在三年前我还在知识管理团队时,就曾经合作,那时候就是我们负责规划,他们负责开发,所以这次回来,在协同上没有太大阻碍。同事们都是非常可爱的人,为了项目成功尽心尽力,在我到之前,已经做了大量工作,这也是我被要求考虑平台是否更换时,我的为难之点。经再三考虑,我决定还是继续沿用这个平台,因为做事情其实很多时候要考虑时限(另一个平台的发布时间当时说是在12月份,这对业绩难以起到帮助作用),不能不考虑沉淀成本,尤其是团队成员的付出,需要珍惜他们的劳动,否则会使他们的积极性受到严重挫伤。在整个过程中我们精诚合作,突破一个又一个困难,在发布的时间内,熬夜写代码、测试、准备内容、检核……有时候我真的觉得自己象黄世仁一样,在他们犹疑是否如期发布的时候,我坚决地不同意延迟,我的理由是:如果一旦延迟,很有可能形成惯性,以后每次都会延迟。在我的坚持下,如期发布,而在8月份的发布之后,到2010年底,平台的访问量节节上升,在短短数月之内,达到这个成果,实在是因为他们的付出。

我可以不顾惜自己的健康,但不能不顾惜他们的;我可以不考虑自己的所得,但必须考虑他们的;我可以承受所有的打击,但必须要尽力保护他们。

岂曰无衣?与子同袍。

当然,他们也是我的有力支撑,给予我信心和力量。如果没有他们的支持,我也很难坚持下来。

另外,体恤别人,是必备的德行,不是因为关系好才体恤,而是不管是否关系好都需要体恤。

在过程中特别令人欣喜的事情,除了平台这个小baby的诞生和成长,还有一个真实的小生命在孕育,我一直觉得这个事情里有我的功劳,因为我把引子送给我的19楼公仔送了一对给她,说是招小宝宝的,果然就招来了。@_@

(呃,另一对新婚的公仔送了给一位同事,她去年结婚、怀孕;再一对单身的公仔送了给一位还在单身的MM,告诉她如果遇到意中人就送一只给他,这样就可以结束单身了。预计在2011年可以解决。19楼的公仔看来是有魔力的。)

产品规划和运营之十一:不舍,不得

在我离开友商的时候,前前领导对我说:你怎么舍得放手付出了这么多心血而且已经建设得这么好的社区呢?

我说:人要舍得。因为有合适的人接手,所以我可以放心地放手,再去做其他的事情。

2007年我刚到友商运营社区的时候,我一个人,什么也没有,赤膊上阵,然后,有成员加入,然后,招聘,有更多人加入,离开的时候,是一个13人的团队了。而从零开始的社区,已经有很高数量的会员,有一批优秀的版主,活跃度也很高。

所以,可以放心地离开。

经历过多次胼手抵足披荆斩棘的团队初创和发展了,知识管理,2年,友商,近3年,这个平台,半年,这次的时间短,但是更值得欣慰,因为是一个加速度,是用半年就达到了在友商3年的成果,足堪欣慰。

但是真的,我知道,还不够。

如果我局限于此,局限在一个领域,如果我只能依靠熟悉的环境、旧有的人脉才能够成功,那么对我来说是可怕的,我需要不断地投向陌生,不断地拓展生命的疆域,不断探寻工作与生活的平衡,不断地学习和提长,这是我所期望的进化方式,我知道我已经脱离了一个凡人的路线,那么,就走得更远一点也罢。

以上可能太冠冕堂皇了,这个选择里面,也还包括了自私的理由:为了做好平台,我担负大量的琐碎工作,诸多事情亲力亲为,一个人面向全集团顾问的要求,邮件、电话纷至沓来,我很疲惫,我承认我是一个有更高追求的人,不希望自己长年陷身于耗损精力的琐事中,我知道接下去这种情况可以转变,但是现在是一个倦怠的临界点,可能唯有陌生的领域才能化解(这个事情可能太绕,不易理解,举例如我初到友商社区时,因为是一个人,所以所有事都做,包括改后台代码,但慢慢有人进来,把我解放了,可以思考整个社区规划、团队发展,人的精力有限,如果长年累月地做一些原本实习生就可以做的事,自己也就废了。初创期我不辞辛苦甘之如饴,成熟期如果仍然如此则会成为自己的沦落)。

回顾整个历程,如同一场梦境,悲欣交集,是成功,同时也是失败,事物的两面同时展现,而在错综复杂的局里,帮助我明白很多事情,且又无损于青云之志;回顾整个历程我充满了感谢,因为来自内外围的支持和鼓励太多,我想,我是如此幸运的一个人,因此我更要进步,以不辜负这么多的期望。

关于产品的规划和运营,我所了解的,非常粗浅,我所规划、运营的产品,都是小数量级的,而且这个产品由于是企业内部使用,不涉及外部网络营销,所以这些浅薄的经验,很难成为帮助别人进步的阶梯。尚请读者明鉴。

 
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