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基于领导访谈的敏捷能力建模法
 
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2019-8-22
 
编辑推荐:
本文作者章森,文章分享了敏捷”能力“建模的四种方法论最后一种,自上而下,基于领导视角的定性调研的”一组“方法论.,希望对您能有所帮助。

一、敏捷建模的方法论矩阵

笔者提出了人才发展的三阶段法,其中定标的阶段,我们需要对培养对象的能力进行标准的建立,即能力模型的建立。

而这个时代,又是一个要求“即快,又准”的时代,因此敏捷建模被我们作为素质建模的一种普遍采用的方法论。俗话说,天下武功,唯快不破;好的建模方法论应该是能够”即快又准“的专业诉求。

笔者,之前提出了一套敏捷”能力“建模的四种方法论,分别从四个视角(自上而下的领导视角、自下而上的员工视角、横向的工作任务要求视角以及水平比较视角)收集组织对于能力的需求,从而构建成目标人群的能力模型。

这四个视角的方法论,形成了笔者的敏捷能力建模的一套矩阵:

自下而上,基于员工视角,定量调研的:敏捷建模的“3S”流程法

水平横向,基于任务视角,定量比较的:帕雷托“敏捷建模“法

水平横向,基于重要视角,定性比较的:层次分析法(AHP)在HR中的应用

这里,笔者将分享四种方法论的最后一种,自上而下,基于领导视角的定性调研的”一组“方法论.

二、基于领导访谈的能力萃取

Step 1:建模准备:能力字典

跟之前的几种敏捷建模的方法一样,准备一套敏捷能力字典,用于建模过程中选择能力项的,是建模的底层信息。

Step 2:领导访谈

跟领导进行目标人群的能力访谈,这里所谓的领导,笔者定义为目标人群的上级领导,因为笔者认为上级领导能够更好滴洞察能力需求,他们是能力效果的受用者,能够真实反馈能力的需求和定义。

这里笔者强调访谈过程中的“4条”原则:

事实补充:如果领导反馈能力项的需求,请领导者反馈需要表现能力的事实。

感知评价:如果领导反馈能力项的需求,请领导就能力现状的感知进行评价,对于不满意的表现进行界定,这些不满意的表现反向就是满意的标准。

定义说明:如果领导反馈能力的频率较高,请领导者对该能力进行简单的定义和描述。

比较排序:在领导就有多个能力的要求,可以取极值法,来引导领导者进行比较,得出哪个能力更加重要,对能力进行排序。

Step 3:统计算法

这里针对访谈的内容,进行算法应用,并且这里有3种算法提供选择:

算法1:打点法

只要领导者反馈能力,基于字典中的能力描述,进行打点采集;这样就形成了领导者与能力需求的点阵。

能力项的取值,有两个计算公式,提供选择:

公式1:能力值=每个能力项的点数 / 领导的人数;能力值排序后,能力值高的那些能力就是该人群的能力模型。

公式2:能力值=每个能力项的点数 / 总的能力点数 %, 结果就等于一个百分比,百分比排序后,占比最高的前几个就是该人群的能力模型。

算法2:赋值法

每位领导给予20分的分配值,根据领导者强调的重要度,将20分进行分配,领导者认为重要的能力,就需要分配更多的分数,没有提及的能力项就不需要分配。

能力值 = 每个领导者的分配数累加值 / 领导者人数 X 20分 %,也是一个百分比的结果。百分比排序后,占比最高的前几个就是该人群的能力模型。

算法3:权重法

当然,会有人提出,进行访谈的领导者很多,不同的领导者的意见占比是不同的,比如CEO的意见肯定需要重点考虑等。基于这个情境假设,我们需要对领导者的意见进行权重分配,比如领导者A分配a%的权重,领导者B分配%的权重.......从而得出每个能力项的总体占比。

Step 4:能力选择

基于能力值排位前面的能力项,找出人群的关键能力。当然,也可以同时使用上述3种算法种的2种,找出交集的那些能力,从而归纳出共性的能力需求。

Step 5:能力包装

基于上述的过程,整合能力需求项,进行能力的归纳和模型包装。对每个能力项,进行定义,从而输出人群的能力说明!

三、结束语

1、领导访谈,经常被用在咨询的环节中,但一直作为一种感性的定性活动形式,而被很多企业HR质疑手段的有效性。因此,我们需要用方法论来提升这种活动形式的定量的理性程度,让其更加具有客观性。

2、上述三种算法,到底使用哪种?这里没有绝对,大家可以选择。笔者的实践经验过程种,发现这三种方法的结果,存在较高的相关性。将能d力对应三种算法的结果进行R系数计算,R值普遍较高!

3、敏捷能力建模的四种方法论,如同四个视角的信息进行反馈收集,或许有交际,或许没有交际,都将作为一个视角的信息独立存在,作为能力建模过程种的循证手段。希望对大家的敏捷能力建模有所启发!

   
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