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| 本文作者章森，文章分享了敏捷”能力“建模的四种方法论最后一种，自上而下，基于领导视角的定性调研的”一组“方法论.，希望对您能有所帮助。 |
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一、敏捷建模的方法论矩阵
笔者提出了人才发展的三阶段法，其中定标的阶段，我们需要对培养对象的能力进行标准的建立，即能力模型的建立。
而这个时代，又是一个要求“即快，又准”的时代，因此敏捷建模被我们作为素质建模的一种普遍采用的方法论。俗话说，天下武功，唯快不破；好的建模方法论应该是能够”即快又准“的专业诉求。
笔者，之前提出了一套敏捷”能力“建模的四种方法论，分别从四个视角（自上而下的领导视角、自下而上的员工视角、横向的工作任务要求视角以及水平比较视角）收集组织对于能力的需求，从而构建成目标人群的能力模型。
这四个视角的方法论，形成了笔者的敏捷能力建模的一套矩阵：
自下而上，基于员工视角，定量调研的：敏捷建模的“3S”流程法
水平横向，基于任务视角，定量比较的：帕雷托“敏捷建模“法
水平横向，基于重要视角，定性比较的：层次分析法（AHP）在HR中的应用
这里，笔者将分享四种方法论的最后一种，自上而下，基于领导视角的定性调研的”一组“方法论.
二、基于领导访谈的能力萃取
Step 1：建模准备：能力字典
跟之前的几种敏捷建模的方法一样，准备一套敏捷能力字典，用于建模过程中选择能力项的，是建模的底层信息。
Step 2：领导访谈
跟领导进行目标人群的能力访谈，这里所谓的领导，笔者定义为目标人群的上级领导，因为笔者认为上级领导能够更好滴洞察能力需求，他们是能力效果的受用者，能够真实反馈能力的需求和定义。
这里笔者强调访谈过程中的“4条”原则：
事实补充：如果领导反馈能力项的需求，请领导者反馈需要表现能力的事实。
感知评价：如果领导反馈能力项的需求，请领导就能力现状的感知进行评价，对于不满意的表现进行界定，这些不满意的表现反向就是满意的标准。
定义说明：如果领导反馈能力的频率较高，请领导者对该能力进行简单的定义和描述。
比较排序：在领导就有多个能力的要求，可以取极值法，来引导领导者进行比较，得出哪个能力更加重要，对能力进行排序。
Step 3：统计算法
这里针对访谈的内容，进行算法应用，并且这里有3种算法提供选择：
算法1：打点法
只要领导者反馈能力，基于字典中的能力描述，进行打点采集；这样就形成了领导者与能力需求的点阵。
能力项的取值，有两个计算公式，提供选择：
公式1：能力值=每个能力项的点数 / 领导的人数；能力值排序后，能力值高的那些能力就是该人群的能力模型。
公式2：能力值=每个能力项的点数 / 总的能力点数 %， 结果就等于一个百分比，百分比排序后，占比最高的前几个就是该人群的能力模型。
算法2：赋值法
每位领导给予20分的分配值，根据领导者强调的重要度，将20分进行分配，领导者认为重要的能力，就需要分配更多的分数，没有提及的能力项就不需要分配。
能力值 = 每个领导者的分配数累加值 / 领导者人数 X 20分 %，也是一个百分比的结果。百分比排序后，占比最高的前几个就是该人群的能力模型。
算法3：权重法
当然，会有人提出，进行访谈的领导者很多，不同的领导者的意见占比是不同的，比如CEO的意见肯定需要重点考虑等。基于这个情境假设，我们需要对领导者的意见进行权重分配，比如领导者A分配a%的权重，领导者B分配%的权重.......从而得出每个能力项的总体占比。
Step 4：能力选择
基于能力值排位前面的能力项，找出人群的关键能力。当然，也可以同时使用上述3种算法种的2种，找出交集的那些能力，从而归纳出共性的能力需求。
Step 5：能力包装
基于上述的过程，整合能力需求项，进行能力的归纳和模型包装。对每个能力项，进行定义，从而输出人群的能力说明！
三、结束语
1、领导访谈，经常被用在咨询的环节中，但一直作为一种感性的定性活动形式，而被很多企业HR质疑手段的有效性。因此，我们需要用方法论来提升这种活动形式的定量的理性程度，让其更加具有客观性。
2、上述三种算法，到底使用哪种？这里没有绝对，大家可以选择。笔者的实践经验过程种，发现这三种方法的结果，存在较高的相关性。将能d力对应三种算法的结果进行R系数计算，R值普遍较高！
3、敏捷能力建模的四种方法论，如同四个视角的信息进行反馈收集，或许有交际，或许没有交际，都将作为一个视角的信息独立存在，作为能力建模过程种的循证手段。希望对大家的敏捷能力建模有所启发！ |
