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从持续交付到业务创新(上):互联网时代研发效能的核心
 
 
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 2021-8-17
 
编辑推荐:
本文介绍了持续交付价值的能力是互联网时代研发效能的核心。还介绍了提升持续交付能力的度量,以及以流动效率为抓手提升持续交付能力的实践和路径。
本文来自于微信公众号云效,由火龙果软件Linda编辑推荐。

从本质上讲敏捷开发的一个重要目标是建立持续价值交付的能力。这种能力最终必须服务于业务的创新,促进业务的成功。相对应的,今天分享的内容,包含两个方面,第一:什么是持续交付以及如何建立持续交付能力;第二:以持续交付能力为基础,落实业务创新的实践,形成有效的创新闭环。这是今天分享题目——“从持续交付到业务创新”的由来。具体包含以下4个部分:

第一:敏捷开发的目标;

第二:定义和提高持续交付能力;

第三:在持续交付的基础上落实创新实践;

最后是一个总结,我们会提出全栈敏捷 Full Stack Agile 的概念,它是技术和管理的综合,也是交付和创新的综合。

第一部分:敏捷开发业务目标。

我们经常会说敏捷模式,那什么开发模式是不敏捷呢?对,我们通常说“瀑布”是不敏捷的。

瀑布开发模式把开发分成一系列阶段,如需求、设计、开发、测试,就像上图它画出来的,看起来很像瀑布,所以叫瀑布开发。问题是需求的交付难道不都是要经历这些阶段吗?

瀑布开发的本质问题并不是阶段,而是批量。需求批量地在一起进行设计,然后是批量地开发,批量地测试、交付等等。批量有什么问题? 首先,批量让价值交付延迟,所有需求在最后的阶段才能交付,价值交付比较晚。

价值交付比较晚又怎么样?看这幅图。左边是Intel的创始人摩尔,摩尔定律的提出者。摩尔定律告诉我们,18个月之后,用同样的钱能买到多一倍的东西,比如计算能力、存储量、晶元数等等。而右边这位是Google执行董事长施密特,他提出了反摩尔定律,表述为:“如果18个月之后我们只能卖出跟今天一样的东西,我们就只能得到一半的收入”。

反摩尔定律是摩尔定律的一个简单推论,它告诉我们,越迟交付的价值也是越低的价值。对硬件公司这很关键,甚至决定它们的的宿命——技术进步必须跟得上摩尔定律,否则利润就会被摩尔定律吞噬,让产品或公司走向灭亡。

软件或互联网服务又怎样呢? IBM在上世纪90年代,意识到不能做一家硬件公司,转而主攻服务和软件行业,它的确过了一段好日子。然而,很快互联网时代到来了,软件和服务行业的创新一下子加速了。这时,相对硬件公司,反摩尔定律在软件和互联网服务公司的作用是有过之而无不及的,时间的迟早可能不仅仅决定价值的多少,有时错过整时间窗,可能会一无所获。

反摩尔定律告诉我们,越迟交付的价值也是越低的价值。所以对于软件开发来说,瀑布模式延迟了价值交付,得到的价值也更少。相对瀑布,我们提出了迭代交付,我们把开发分成迭代,每个迭代交付一部分价值,更早交付的价值往往意味着更多的价值。就这一点来说,迭代相对瀑布的本质是,更小批量的快速交付,从而更早获取更多价值,和获取市场竞争的先机。

所以敏捷开发有第一个目标就是更快的交付价值,这里的快指的不是绝对速度,而是更早的交付。

第二点,我们再看一个坐标图,这个坐标是项目的时间历程,最左是项目开始,最右是项目结束。纵坐标是团队拥有的这个项目和产品的知识,比如说用户要什么,采取什么样的产品方案,应该做什么样的功能,以怎样的形式来协作,选择什么样的技术方案等等。

我们想问一下团队(包括产品也包括开发、业务)什么时候对于产品和项目的知识最充分、最多?大家的答案都很一致,项目结束的时候。这显而易见,我们在项目进程中积累了知识,特别是当向用户交付产品后,用户反馈:“我要的不是这个啊,我说的明明是…”,这时候你瞬间狂涨知识,并感叹道“你怎么不早说呢?”。这中间可能有沟通问题,但更多可能的是,用户这时才清楚或能够描述他们要的是啥,更有甚者,我们可能一开始连用户是谁也未必能准确的定义。产品和业务开发本来就是一个探索的过程,开始时一定是最无知的时刻。

再问一个问题。项目中的大部分决策,是什么时间做出的呢?大家的答案也很明确——项目开始的时刻。这里埋藏了一个重大的悖论,我们在最无知的时刻,做出了最重要而且是绝大部分的决策,并把它作为随后执行的依据。面对不确定的技术、市场环境,传统开发模式已无法适应要求,悖论越发突出。

对于这一悖论,敏捷的对策还是迭代。开始时,我们会做出一些初始的决策,比如说总体目标是什么,大概的策略和打法是什么,从哪里开始,怎么检验等等。但这些只是初始决策,定义了大致的方向。在整个开发过程,我们迭代交付需求,获取市场的反馈和最新的信息,并基于这些反馈和信息,积累和修正对产品的认知,增量地决策和调整。

产品开发过程中,技术环境、市场环境、竞品策略、团队认知都会发生变化。面对变化的环境,我们必须承认自己的无知,在开发过程主动有效地学习,不断地汲取反馈,灵活地调整。这也是敏捷的第二个业务目标,有效学习和灵活响应变化。

综合上面提到的敏捷开发的两个业务目标,我们就可以给敏捷开发下一个定义了。敏捷指的是创建一个组织更快(早)的交付价值,和更有效学习和灵活应变的能力。

从能力的角度,敏捷的核心是持续交付价值的能力,以及以持续交付为基础的快速反馈学习能力。为了具备这样的能力,产品的开发和交付方式需要做出根本变化。这幅图从概念上体现了,传统批量式的开发方式到敏捷的持续交付方式的转变。

传统开发方式下,需求成批量的流经各个阶段和组织部门,如产品、UED、开发、测试、运营等直至交付,各个职能各自优化自己的工作,形成效率竖井。由于批量的原因,需求等待整个批量完成,才能集中进入下一阶段。从单个需求的角度看,需求大部分时间都处于等待状态。

上图的右半部分表达了这一过程,单个需求的实际处理的时间很短(图中折线中上面绿色的短线),它们大部分时间都处于等待状态(图中折线下面红色的长线),最终表现出的实际交付周期很长。

通过敏捷实施,我们希望整个组织协调一致,更紧密协作,缩短交付周期。图中左半部分是理想的敏捷开发模式,它体现了敏捷开发的基本目标——持续价值交付和快速反馈、学习,这其中持续价值交付是基础。

问题是如何才能建立和改进持续价值交付能力呢?

第二部分:定义和提升持续交付能力。

管理学之父德鲁克说:“如果你不能度量它,你就无法改进它”。对于持续交付能力,这同样适用。

有效的度量体系应该围绕核心问题展开。在这里,这个根本问题就是团队的持续价值交付能力如何?我们将用五组指标来回答这一问题,它们分别是:

第一:发布能力,具体包含两个细分指标,分别是:1)发布频率,也就是团队平均多长时间发布一次需求。它约束了团队对外响应的最大可能;2)发布前置时间,也就是从代码提交,到功能上线所需要花费的时间。如果时间开销很大,团队就不太可能去加大发版的频率。

第二:需求响应周期,它包含两个细分的指标,分别是:1)交付周期时间,也就是从用户提出需求并被确认,到需求上线所要经历的时长。它反映团队(包含业务、开发、运营等职能)对客户问题或业务机会的整体响应速度;2)开发周期时间:从开发团队理解并确认需求,到需求可以上线所经历的时长。它反映研发的响应能力。后面我们还会更详细解读两个周期。

第三:交付的吞吐率,也就是单位时间内交付的需求的个数。

第四:内建质量的能力,也就是整个交付过程的质量。它包含两个细分的指标,分别是:1)开发过程中缺陷的创建和修复时间的分布。我们希望缺陷能够及时且持续的发现,并且在发现后尽快修复;2)缺陷库存,我们希望能在整个开发过程中控制缺陷库存量,让产品始终处于接近可发布状态,奠定持续交付的基础。关于内建质量的能力的具体度量方法,我们后面还会详细介绍。

第五:对外交付质量。它包含两个细分的指标,分别是:1)单位时间(线上)问题数目;2)(线上)问题平均解决时长。

好的度量体系应该回答一个根本问题,并为此讲述完整的故事。为回答团队交付能力如何这一问题, 上面5组指标,分别从响应能力、效率和质量三个方面提供一个完整的故事。其中,持续发布能力和需求响应周期这两组指标反映的是响应能力,也就是价值的流动效率;交付吞吐率这一指标反映的是团队效率,也就是资源的产出效率;内建质量的能力和对外交付质量这两组指标是质量指标。这些指标综合起来,让我们可以全面了解当前交付等能力,与目标的差距,以及改进的机会。

以上是度量体系的总体设计,我们把周期时间作为衡量团队响应能力的核心指标。这幅图更直观地展示了两个周期时间的计算方式,以看板的工作流为基础,客户周期时间的起点是从需求被选择开始,到需求发布结束;开发周期时间则从待开发开始,到待发布结束。

基于上面的度量指标体系,我们选择和设计了相关的图表,来呈现这些度量。下面我们介绍其中的一些例子。

第一是累积流图。累积流图再现了团队协作交付价值的过程,它的横坐标为日期,纵坐标为各阶段累积完成的需求数目。从左至右的各条线,反映各个阶段累积处理完成的需求数量。例如:图中最上面这条线是已经就绪的需求的个数,最下面这条线是已经上线的需求的个数,中间这条线分别是已经开发的、开发结束的、已经测试的、测试结束的等等。

累积流图综合反映了平均交付周期、在制品数量、到达和交付速率三类指标。

第一:平均交付时间。交付时间指需求交付之前从开始到结束所经历的时间。图中,到3月26日这一天累积计划了40个需求,而到5月15日这一天累积交付了40个需求。假设需求符合先入先出(先计划的先交付)的规律,那么第40个需求的交付周期时间就是 5月15日 - 3月26日 = 50(天)。之所以要在交付时间之前加上“平均”,是因为并非所有的需求都是先进先出。从累积流图上还可以进一步看出交付时间在各个阶段的分布。

第二:在制品的数量。在制品(Work in Process)指正在处理的需求的数目,也就是所有开始但还没有完成的需求的数目。如:上图中4月15日这一天,累积开始的需求有61个,累积上线的需求是8个。在制品数量 = 61- 8 = 53(个),它们已经开始,但还没有交付。从累积流图上还可以进一步看出在制品在各个阶段的分布,如开发中的,待测试的,测试中的等。

第三:需求的到达和交付速率。指单位时间内到达和交付需求的数目。图中,从3月1日到3月30日,4周时间交付需求数目从10个增加到50个,共交付40个需求,到达速率 = 40 / 4 = 10 (个/周)。从4月1日到4月30日,4周时间交付需求数目从10个增加到30个,共交付20个需求,到达速率 = 20 / 4 = 5 (个/周)。从累积流图上还可以看出不同阶段的产出速率,以及它们的变化趋势。

累积流图再现了团队协作和交付过程,从中我们能够解读出团队的开发模式,演变趋势和改进机会等。例如:从图中上边线阶梯可以看到批量计划模式,而4月开始计划的批量变得更小,发布频率加大,相应的并行的在制品的数目也变少了,周期时间随之变短了,交付的效率(交付线的斜率)也有所提高。

我们再看另一幅图表——缺陷趋势图,它反映了团队引入、发现及移除缺陷的行为模式。图形的横坐标是日期,横坐标上方红色竖条代表当天发现缺陷的数量;横坐标下方绿色竖条代表当天解决的缺陷的数量;橙色曲线代表缺陷存量。通过缺陷趋势图希望引导用户的行为是:持续且尽早发现缺陷并及时移除它们,从而控制缺陷库存,保证系统随时处于接近可发布状态,奠定持续交付的基础。 上图的左右两个部分比较了两种交付模式下的缺陷趋势图。

左半部分:“迭代”前期团队集中设计、编码引入缺陷,但由于并未即时的集成和验证,缺陷未被即时发现。到了项目后期团队开始集成和测试,缺陷集中爆发。小瀑布模式过程质量差,带来大量的返工、延期、赶工和交付质量问题。该模式下,产品的交付时间依赖于何时缺陷被充分移除,无法做到持续交付,降低了团队对外的响应能力。

右半部分:在整个迭代过程中,团队以小粒度的需求为单位开发、集成、测试,即时发现并解决问题。这样,缺陷库存得到控制,系统始终处于接近可发布状态,做到持续发布,提高团队对外的响应能力。缺陷趋势图可以从一个侧面反映团队的开发及交付模式,衡量团队的持续交付能力,引导团队向持续交付演进。

好的度量应该为回答一个根本问题,讲述完整的故事。我们回答的问题是团队持续交付能力及其改进机会,并针对这个问题讲述了完整的故事。也正是基于以上的体系, 云效项目域对度量体系做了一次重构。上面的图是一个概念说明,大家可以去使用,我们也会根据大家的反馈,持续优化度量体系的设计。

基于这样的度量体系,我们应该设定怎样的目标呢?最近我们在阿里内部做团队效能改进时,提出了称之为“2-1-1”的愿景,得到了不少部门的认可。什么是211呢?“2”指的是交付周期2周——85%以上的需求可以在2周内交付;第一个“1”指的是开发周期1周——85%以上的需求可以在1周内开发完成;第二个“1”指的是发布前置时间1小时——提交代码后可以在1小时内完成发布。

今天,很多团队离“211”还是有距离的,特别是这个“2”,它涉及到整个组织各职能,和部门的协调一致,紧密协作。一小时的发布前置时间,则需要持续交付流水线,产品架构体系和自动化测试、部署等有力保障。达成“211”并不容易,但它体现了组织提升持续交付和快速响应能力的目标,树立了持续改进的方向,因此我们才把它作为愿景。

云小妹备注:以上理念也将落地到研发工具云效(阿里内部叫Aone)中,从交付流程、交付结果、交付质量等数据也可在云效的度量功能中查看。

以上我们定义了什么是持续交付能力,并制定了愿景性的目标,问题是我们如何才能达成这一目标呢?让我们先看一幅漫画。

这是一个酒吧,路灯下醉汉在找什么东西,很长时间过去了,警察一直看着他,终于忍不住走上前,问道:“你在找啥?”。醉汉说:“找我的钥匙”。警察看了一下钥匙好像不在这,就问:“钥匙是丢在这吗?”醉汉说:“不是”。警察奇怪的问道:“那你为什么在这找?”。“只有这儿能看到啊” 醉汉回答道。

钥匙(key)英文的也是关键的意思。光照亮的地方却不是关键所在。我讲这个故事,是为了说明研发中一个常见的问题——在光照亮的地方,而不是关键所在的地方寻找答案,当然不会有结果。那研发过程的关键所在究竟在哪里呢?

《The Principles of product development flow》一书的作者Don指出:“在产品开发中,问题的关键几乎从来不是停滞的资源,而是停滞的需求”。这是什么意思呢?产品开发的最终目的是交付价值,那我们就必须让价值交付的过程顺畅起来,也就是让价值流动顺畅起来。计划、管理、协调活动,以及资源的配置等等,都应该服务于价值的流动。价值流动是目的,资源忙起来不是。

现实中我们更多关注资源是否停滞,人是否闲着,但真正的问题并不在这儿。真正的问题是需求的停滞,需求在各个阶段的积压——如分析阶段、测试阶段、发布阶段等等。需求不能顺畅流动才是真正的问题所在,也就是我们所说的关键所在。

为什么我们往往对需求的积压很少关注?因为它很难看到,不是光照亮的地方。我们很难觉察(至少很难即时的察觉)需求的停滞、积压和返工,而那才是改进价值交付的关键所在。

要改进端到端的流程,我们必须看到价值端到端的流动过程,在哪里出现了积压和停滞。为此,改进的第一步,就是要让光照亮关键所在——可视化端到端的价值流动过程,基于价值流发现流动过程中的问题。

看一个例子,它是来自某个产品团队看板。看板中蓝色卡片的是需求。让光照亮关键所在,就是要让需求流动的端到端过程可视化。需求从“选择”开始,所谓选择是指从众多的市场机会中选择这些需求开始开发。选择之后是流程中的其他阶段,比如需求的设计、开发、测试、验收等,直至发布,这是一个端到端的过程。

我们单独看“开发中”这个阶段,在这里需求被分解成为任务——图中黄色纸条。任务与其所属于的需求处于同一行中,我们把这样的行成为泳道。泳道的首列(蓝色纸条)是需求,下属任务(黄色卡片)按模块组织在一起,如前端、后端或其他依赖的外部模块,其中任务的最后一列代表完成状态,所有任务完成后,需求进入下一阶段——待测试。

端到端可视化需求的流动过程,从需求被选择开始,直到发布结束。这让我们能即时看到问题,如:需求是否顺畅流动,是否发生了停滞和积压,是否有瓶颈。这就是所谓:光照亮了问题所在。

除此之外,我们还要保障价值流动的过程质量,把交付质量内建到开发过程中,而不是依赖最后环节的测试。为了做到内建质量,我们需要明确定义需求流动的标准,上图显示了需求进入开发环节要满足的输入标准,在这个例子中,它被定义为:1)需求的用户使用流程和验收规则清晰定义;2)依赖方能够被识别;3)大的需求拆分成在两周以内或者一周以内的小需求,等等。我们还可以定义其它阶段的规则,如开发输出(也就是转测试)的规则。这也是照亮关键所在一部分。

照亮关键所在,看到需求端到端流动的过程,以及流动中的问题和瓶颈是第一步。更关键是看到问题后要怎样做?以可视化端到端的价值流动为基础,我们希望价值能够顺畅流动,从左到右,不要发生停滞和积压。如何做到呢?让我们再看一个故事。

图中这位叫潘季驯,他是明朝治理黄河的水利专家,被称为“千古治黄第一人”,我们今天要讲的就是他治理黄河的故事。治黄河难,难在泥沙不断淤积。清淤是治理黄河的传统办法,问题是清了又会淤,年复一年。大批的河工聚集,又为造反提供条件,元朝的覆灭就与之关系甚大。不治则生灵涂炭,治则劳民伤财,这是摆在历代统治者面前的两难决定,明朝也不例外。

嘉靖到万历年间潘季驯四次临危受命治理黄河,取得前所未有的成效,并总结了切实可行的方略,其中最为重要的思想就是“束水攻沙”。什么是“束水攻沙”呢?潘季驯在治理黄河时既没有蛮力清淤,也不是一味地加高、加宽河堤。他反其道而行,收窄河堤——在大堤(称为遥堤)内再修筑一道更窄的堤(称为缕堤),遥堤用以防溃,缕堤用以束水。河堤收窄了,水流的速度就会加快,将沉积的泥沙带走,这就是所谓"束水攻沙"。

“束水攻沙”与产品开发有什么关系呢?“束水”加快了水的流速,也带走了泥沙。对应的,产品开发中我们也要限制并行需求的数量,同样是为了缩短需求从开始到完成的平均交付周期——加快流速,并即时发现和处理交付过程中的问题——带走泥沙。我们来看具体的例子。

在上图中,泳道数约束了并行需求的数目。并行需求减少,需求流动的速度随之加快,从而缩短开发和交付周期。更重要的是,限制并行能更快暴露问题。有限泳道中的需求发生阻塞,很容易被发现。团队必须尽快解决阻塞的问题,才能开始新的需求。而即时解决问题又促进了价值的顺畅流动。

基于端到端的价值流,团队可以更好的管理价值流动。以站会为例,团队在站会上,会去审视需求的状态。这里面有两个策略,一种是从左向右审视,还有一个从右往左审视,大家认为哪个合适?对,大家都说从右往左。为什么呢?因为我们应该聚焦于完成而不是开始,我们应该聚焦于尽快的交付,比如测试中的需求是不是有缺陷,并优先解决这些缺陷,好让需求尽快上线;开发中的需求,有没有阻碍,并即时解决这些阻碍,完成它们。只有这样,新的等待开发的需求才能够开始。

站会的核心是通过审视价值流动,关注需求流动中的缺陷、阻碍、停滞、等待和瓶颈,即时发现和解决这些问题,促进需求更流畅流动。站会只是一个例子,围绕看板的其他活动,比如说度量数据分析和改进行动的制定,都是为了促进价值流动,而价值的顺畅流动是响应能力、质量和效率的保障。

上面举例用的都是物理看板,是为了让大家更有体感。现在绝大部分团队,不管是阿里云,技术中台还是闲鱼,用的都是云效电子看板。经过持续的优化,电子看板操作体验已经与物理看板接近。并且具备物理看板不具备的优势,比如:前面讲到的数据度量都可以自动生成,这对于发现问题和改进很有意义,还有就是与其他系统如文档和发布工具的无缝集成。这是优酷电子看板的截图。

看板帮助团队暴露问题,具体的改进行动还是要落实到不同方面的。我们可以用湖水岩石效应来描述这一过程。这是一个湖,湖里有一些石头。湖水比较深时,石头都隐藏在湖面之下,但其影响是在的;当湖面降低,石头就会渐次暴露出来。

在产品开发中,石头暗喻的是问题,而湖水的深度暗喻交付周期长短(或并行需求的数目)。当需求的交付周期长时,问题被隐藏,我们看到的是平整的水面。只有水位降低,问题才会暴露。

以某个中间件团队的效能改进过程为例。他们原先采用小瀑布的模式,没有持续集成和有效自动化,以月度为周期交付产品,需求在月初集中开始,在月底集中转测试和发布,对外交付质量和效率一直不让人满意,内部的协作也有很多问题,每次发布都异常痛苦,延期的情况时有发生,但大家对问题根源和解决方案却各执一词。

在精益和敏捷开发实施过程中,我们首先做的是可视化价值流动,并以此为基础逐步减小并行需求的数目,力求需求的持续流动——持续小批量的输入、开发、转测试和交付。在减小批量的过程中,问题逐渐暴露。

在这个案例中,为了做到小批量的流动,首先暴露的是需求分析和拆分的问题,也就是如何将需求拆分成可以独立测试、验证和交付的小的单元。通过引入“实例化需求”(一种需求澄清、分析和拆分的方法)等方法,这一问题得到了解决,开发和测试移交的批量明显减小了。

很快新的问题又出现了,测试环境或移交给测试的版本总是不可用,需求还是不能顺畅流动,这时持续交付流水线的建设的重要性就凸显出来。当然持续交付流水线的建设也并不是一步实现的,一开始我们只是打通了管道,并引入了最基本的自动验证,保证测试随时都有一个可用的环境和版本可用。接下来才是自动化对关键功能的覆盖。在其后组织协调沟通,技术架构等问题也渐次暴露。

过程中,我们感受到最大的好处是,尽管解决问题的过程还是比较痛苦,但我们可以集中精力一个时间解决一个被暴露的真实问题,而解决它们也会带来立即可感知的受益,这大大提升了团队持续投入解决问题的动力。

这个团队,多年未能解决的问题,在短短三、四个月内被一一解决,在没有投入额外资源的情况下,研发效能得到根本改善,质量、响应能力都有了质的提升。我对此也深有感触——研发效能改进实践的技术难度,并不比我们平时做的业务系统难。但为什么总是得不到实施呢?这个团队有做对了什么。

这里面的根本问题不是能力问题,也不是意识和态度问题。更重要的是:要让团队看见问题,并且提供合适的路径,一个时间解决一个问题,并且解决问题后要能看到立即的想过。核心有两个,第一:“看见”,它的关键是看见系统,看见价值的端到端流动,以此为基础看到问题和改进机会;第二:“路径”,它的关键是小步快走,但每一步都要有可感知的成果。

图中岩石的高低,从概念上反映了随着并行的降低,问题逐渐暴露的大致顺序。对不同的团队,问题和次序会不同。但相同的是,通过水位的降低,问题被渐次暴露和解决,产品交付的响应能力、效率和质量也会得到提升。我们的目标并不是要把水位降到最低,而是要发现问题,让需求能以较小的粒度顺畅流动,实现顺畅和高质量和持续的交付价值。

总结一下持续交付实践。它关注从需求到开发、测试直至部署和运维这些环节。它的目标可以总结为两个。

第一:让价值顺畅流动,这个我们已经讲了很多。之前讲的实践都能促进价值的顺畅流动,如:看板、反馈改进这些管理实践,故事地图、验收测试驱动开发这类技术实践。

第二:让流动过程更加高效,这个我们前面没有强调。补充一下,其核心是让团队成员只需要关注带来真正价值的业务逻辑,而不需要在其他工作上花费过多时间。我们看看除了业务逻辑,团队还会被那些工作影响?又如何减少这些工作?这里我们列举了其中的一些:

可靠的交付流水线: 让团队不用担心验证和部署的环境,步骤及流程

容器技术(如Docker):让团队不必过多考虑构建分发及运行环境的问题

Kubernetes:让团队不用过多考虑容器应用的部署,运行,扩缩容等工作

Sevice Mesh:让团队不用过多考虑分布式服务的通信

Severless:让团队不用过多考虑服务器的实体资源

到此为止,我们已经分享完今天上半部分的内容。持续交付价值的能力是互联网时代研发效能的核心。我们还介绍了提升持续交付能力的度量,以及以流动效率为抓手提升持续交付能力的实践和路径。

 

   
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