利益相关者理论诞生于1984年。在认识到不仅投资者可能影响到成功的同时，此理论主张持续沟通更广泛的受众 – 即企业的利益相关者。自那以后，该理论在各行业广为接受，这其中也包括了IT项目的实践者们。它有助于加强客户关系，维持健康的项目环境，以培养更为满意的交付产物。

为了进一步说明，我们将以其在一个专业服务自动化（PSA）项目中的应用举例。该目标组织是一家提供定制化的技术解决方案的全球机构。它拥有超过三千名技术顾问，工作于数百个客户项目；很多项目是分散式团队，其成员可能分布在多个不同的时区。适时的战略是以保持业务可持续发展为目标实现财务的自动化。但问题同时被揭示：如何于如此复杂的用户群体中开展企业变革？本文希望就此问题进行解答。

利益相关者在哪？

首先，我们需要知道应该包括哪些人。尽管网络上陈数了很多方法，我们采用了全新的方式，即是将利益相关者理论与敏捷实践相结合，揭示出项目的利害关系人。敏捷方法中的用户头像能够帮助识别潜在的用户以及他们如何与系统进行交互；进而将类似交互或行为的用户进行分组。

系统用户和他们身边的人可以很容易地干预到项目进程。通过绘制业务价值链和沿着它与用户的每次交互的背后关联的人员。遵循这个流程，我们能够同时识别我们的用户Personae与项目利益相关者。

他们相同吗？

答案可能不是一个简单’不’，但他们为什么又是如何不同于彼此呢？非常流行的利益相关者矩阵建议从兴趣（Interest）和影响（Influence）两方面进行分析。

在敏捷项目中，我们可以进一步分析更细致的因素。在我们的示例中，我们认为当用户更频繁地与我们的系统进行交互，以及当他们愈加依赖系统才能完成自己的任务时，他们会表现出对项目成果更强的兴趣。另一方面，每个用户组的人数，和他们与其他各种用户的沟通数量，可以帮助理解影响的层面。然后，将我们在PSA项目中识别出的利益相关者进一步归结如下：

有了这样的认识，我们就可以将辨识出的利益相关绘制入矩阵：

依优先排序沟通

就像我们在迭代计划时对故事卡进行优先排序一样，为了更好地利用有限的时间和资源，利益相关者相关的活动也要排优先级。幸运的是，在提供以上全面附图的同时，利益相关者矩阵也对沟通方式也提供了指导。

核心成员（Key Player）

同时具备高兴趣和高影响力的利益相关者往往与系统的目标用户有所重叠。他们常需要及时和详细的信息共享，因为有很高的几率，他们的兴趣直接来自系统的使用情况。在PSA项目中，各大区的财务和CP团队是这个小组的主要成员。系统提供自动化开票功能于他们的工作内容有很大益助。他们不仅关心系统在出票当日是否可用，而且包括用户路径是否简单易用。

为了确保核心成员对项目的支持和联盟，与他们保持强有力的工作关系甚至邀请他们参与到大多数的开发流程中来显得尤为重要。财务和CP用户被邀请与开发团队紧密合作，参与最初的产品设计，并对新功能于上线部署前提供反馈，以提高产品性能对用户的契合。

随时沟通（Keep Infomred）

项目的指导委员会（Steering Committee）的成员 – 如金融赞助商和运营领袖 – 通常归于这一部分。他们可能对项目的日常表现出较低的兴趣，但常具备更改基础假设和用户路径的强大影响力，进而使项目目标转变。

这些利益相关者往往倾向于接收汇总信息，并可以包括了客观和主观观点的讨论。在我们每两周一次的指导会议中，常对里程碑事件的进展和宏观发展方向进行讨论；最终用户的整体体验，也几乎每次都会被谈及。运营领袖往往能对产品地图和区域性功能的优先级平衡提出深入的指导意见。

值得注意的是，此类成员通常比较忙，所以关键是要建立共同的期望并尽力减少惊奇（surprise）。与他们安排会议，提前预约很重要；或者，我们可以申请他们建立代表小组，以提升沟通效率。建议约定定期的代表会议，同时提前对指导内容和升级讨论的级别达成共识。

保持满意（Keep Satisfied）

表现出高度兴趣，却有较低影响力的成员，很可能是项目某项功能的受益者。此类型中个人的“声音”可能较弱，难以影响产品设计或优先级。因此要保护他们的利益可能需要一些有着重性的措施。

在我们的案例中，庞大的顾问角色群体属于这一部分。它由3000多名分布在全球6大洲的30多个城市的员工构成。他们各人的角色，资历，文化背景，以及当地商业惯例，都促使他们对系统的功能要求产生成百上千的分支。为了听到需求背后的故事，我们邀请志愿者加入到用户咨询委员会，并精心选拔了可以充分体现上述不同条件的代表团。我们共享虚拟板来收集意见，并在每月开线上会议进一步讨论。这个实践有效地改善了采集和交换广大用户意见，也有助于让用户代表们自由商议功能开发的优先顺序。

该用户咨询委员会也会受邀测试产品原型并提出早期的反馈，他们的建议也经常会被采用到之后的正式版本中。并且，当我们最终推行版本上线时，这些“超级用户”大多为产品在各自办公室推行给予了培训和宣传方面的大力支持。

观察（Monitor）

低兴趣和较小影响力的人们常在项目沟通中给予较低优先级。在我们的例子里，这里可能包含了相关职能者，如人力资源和销售用户。他们没有与目标系统的直接交互，而是把关键数据通过系统集成的方式间接影响到我们的系统中的数据完整性。就此，我们也通过被集成系统的维护团队进行间接接触。这样在资源共享的同时也可以将风险降到最小化。

变化的因素

敏捷宣言主张通过及时重新定义产品路线图的方式响应变化。这些个重新定义的过程也常常会导致利益相关者的兴趣和影响力水平的转变，所以我们的沟通策略也应该进行相应的调整。

在我们的PSA产品推出几个月后，CP角色对发票的制作产生障碍，进而从该用户组中被剥离出来。由于他们新的用户旅程并不要求他们登录到系统，而可以只通过检查电子邮件数据完成，他们对项目的兴趣也开始大幅下降。作为回应，我们也开始减少与他们的沟通频率。这个调整随后被证明更加有利于设计师和分析师，使他们在之后的工作中可以专注于唯一的核心用户群，大幅提高了改进此用户旅程的效率，由此避免了运营中的实质性业务损失。

结语

为确保敏捷开发项目的顺利进行，利益相关者管理至关重要。他们可以通过用户画像被轻松辨识出来，并不需要额外的努力。通过分析他们的兴趣和影响力，我们可以在不同层次，以他们容易接受的方式进行引导 – 有些需要沟通目标而另一些需要我们帮助解决更细致的问题。正如在敏捷项目中，我们经常需要修正的产品地图一样，利益相关者策略也需要考虑到环境变化因素，这样才能持续巩固他们对项目的赞助与合作关系。