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| 本文来自于csdn，本文主要介绍了商业模式的类型，通过案例讲解进行用户细分，建立客户关系等，希望对您的学习有所帮助。 |
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盈利模式VS 商业模式
相同点
广泛的讲，商业模式包含盈利模式
不同点
商业模式：
企业的商业逻辑，主要包括用户价、盈利模式、产品定位、核心资源等。商业模式的作用是明确这种模式是否在正确的方向和轨道上，这种模式是否可以长久持续下去，明确企业的用户价值和其在产业中的定位。讨论的是整个交易结构，包括交易对象、交易内容、交易方式、交易定价等。
盈利模式：
盈利模式是商业模式设计的最终目的和想要达成的最终目标。盈利模式是商业模式设计的重要步骤和关键环节，收入来源方式和成本推销方式。盈利模式是企业获取利润的方法和途径——如何赚钱。盈利模式是产品本身的盈利模式——如何实现产品本身的价值。
总之，一句话盈利模式就是跟挣钱有关，而商业模式是几乎包含了BP所有的内容。
商业模式类型之一：戴尔直销
商业模式类型之二：长尾商业模式
商业模式类型之三：多边平台商业模式
商业模式类型之四：免费商业模式
商业模式类型之五：开放式商业模式
用户细分(CS，customers segments)
定义：根据客户的属性，行为，需求，偏好以及价值等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品与服务
1、细分客户群体条件
他们的需求催生了一项新的供给
需要建立一个新的分销渠道
需要建立一套新的客户关系类型
他们产生的利润率显著不同
他们愿意为某方面的特殊改进而买单
2、问题
我们在为谁创造价值？
谁才是我们最重要的客户？
3、客群划分
大众市场：不区分客群，价值主张、分销渠道、客户关系聚焦于一个庞大的、有着广泛相似需求和问题的客群，常见于消费电子业务
小众市场：迎合某一具体的、专门的客群。价值主张、分销渠道和客户关系皆是根据某一小众市场的具体需求量身打造的。常见于供应商-采购商关系，如汽车零部件制造商强依赖于主流汽车制造商的采购。
求同存异的客群：面向有着些许区别的需求和问题的多个细分市场，对于每个客群都提供有区别的价值主张
多元化的客群：服务于需求和问题迥异的不同客群，自身资源能有效满足于不同客群
多边平台/多边市场：服务于相互独立的客群，而两个客群对于商业模式都非常重要
客户关系(CR，customer relationships)
定义：企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系
1、驱动动机
开发新的客户
留住原有客户
增加销售量（单价）
2、问题
我们的每一个客群期待与我们建立并保持何种类型的关系？
我们已经建立了哪些类型的关系？
这些关系类型的成本如何？
这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块是如何整合的？
3、客户关系类型
私人服务：基于人际互动，客户可以与客户代表进行交流并在销售过程中以及购买完成之后获得相应帮助
专属私人服务：要求为每一个客户指定一个固定的客户经理
自助服务：只需为客户提供一切自助服务所需要的渠道
自动化服务：将相对复杂的客户自助服务形式与自动化流程相结合
社区：在线社区，供用户交流知识，帮助彼此解决问题。
与客户协作，共同创造：与客户共同创造价值
渠道通路(CH，channels)
定义：产品由生产企业向最终用户转移的各个环节
1、作用
使客户更加了解公司的产品和服务
帮助客户评估一家公司的价值主张
使得客户得以购买某项产品和服务
向客户传递价值主张
向客户提供售后支持
2、问题
我们的客户希望以何种渠道与我们建立联系？
我们现在如何去建立这种联系？
我们的渠道是如何构成的？
哪个渠道最管用？
哪些渠道更节约成本？
我们如何将这些渠道与日常客户工作整合到一起？
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价值主张(VP，value propositions)
定义：客户选择一家公司而放弃另一家公司的原因，解决了客户的问题或满足了需求
1、问题
我们要向客户传递怎样的价值？
在我们的客户所面临的问题中，我们需要帮助解决哪一个？
我们需要满足的是客户的哪些需求？
面向不同的客群，我们应该提供什么样的产品和服务的组合？
2、客户价值
创新：满足客户之前未曾觉察的全新的需求
性能：改进产品或服务的性能
定制：针对客群的某项需求提供定制的产品服务
保姆式服务：简单地帮客户完成客户的任务
设计：时尚产业和电子消费产业尤其重要，但出色的设计是很难量化的
品牌/地位：客户可以通过使用和展示某品牌而获得价值，如奢侈品
价格：以更低的价值提供相同的价值满足价格敏感型客群的需求
缩减成本：帮助客户节约成本
风险控制：为客户购买产品或服务降低风险
可获得性：帮助客户获得之前他们无法获得的产品和服务
便利性/实用性：让产品使用起来更方便或操作起来更简单
收入来源(R$，revenue streams)
定义：以为客户提供各种产品与服务而获取的收益
1、收益来源
交易收入由客户一次性支付产生
持续收入：因向客户传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付
2、问题
究竟何种价值是让我们的客户真正愿意为之买单的？
客户目前正在为之买单的价值主张是哪些？
客户目前使用的支付方式是什么？
他们更愿意使用的支付方式是什么？
每一个收益来源对于总体收益贡献率是多少？
3、收入来源方式
资产销售：出售实物产品所有权
使用费：对某种具体服务的使用而产生的，使用的越多支付的就越多
会员费：向用户销售某项服务持续的使用权限实现
租赁：将某一特定资产在某一个时期专门供给某人使用并收取一定费用
许可使用费：向用户授权某种受保护知识产权的使用权，收取许可使用权费用
经纪人佣金：源于向双方或多方提供的中介服务
广告费：来自为某种产品、服务或品牌做广告的费用
关键业务(KA，key activities)
定义：保障商业模式运行所需要做得最重要的事情
1、问题
我们的价值主张需要哪些关键业务？
我们的分销渠道需要哪些关键业务？
客户关系的维系需要哪些关键业务？
收入来源需要哪些关键业务？
2、关键业务类型
生产：涉及以较大的数量或上乘的质量，设计、制造以及分销产品。
解决方案：涉及为个体客户的问题提供新的解决方案。需要知识管理以及持续的培训
平台/网络：与平台以及网络相关的关键活动占据支配地位。涉及平台管理、新服务启动和平台升级
核心资源(KR，key resources)
定义：保证商业模式运行最重要的资产
1、问题
我们的价值主张需要哪些核心资源？
我们的分销渠道需要哪些核心资源？
客户关系的维系需要哪些核心资源？
收入来源需要哪些核心资源？
2、核心资源
实物资源：实物资产，设备、房屋、车辆、机器、系统、销售管理系统及分销渠道
知识性资源：品牌、专营权、专利权、版权、合作关系及客户数据库
人力资源：核心优势团队等
金融资源：现金、信用额度或者用于吸引关键雇员的股票期权池等
重要合作(KP，key partnerships)
1、合作类型
定义：非竞争者之间的战略联盟
合作：竞争者之间的战略合作；为新业务建立合资公司；为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。
2、问题
谁是我们的关键合作伙伴？
谁是我们的关键供应商？
我们从合作伙伴那里获得了哪项核心资源？
我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？
3、有益动机
优化及规模效应：以优化资源以及活动配置为目的，主要采取外包或基础设施共享的形式
降低风险和不确定性：帮助企业降低竞争环境风险
特殊资源及活动的获得：依赖其他占有某项资源或专注于某种生产活动公司来实现其能力拓展。
成本结构(C$，costs structure)
定义：产品成本中各项费用所占的比例或各成本项目占总成本的比重
1、问题
我们的商业模式中最重要的固有成本是什么？
最贵的核心资源是什么？
最贵的关键业务是是？
2、成本结构
成本导向：最大限度将成本最小化。采取低价的价值主张、自动化生产最大化以及广泛地业务外包
价值导向：更多关注价值创造。高端价值主张以及高度个性化服务
通常是趋于二者中间
3、特点
固定成本：不因产量而改变的成本，工资、租金、生产设备
可变成本：随产量而同比例变化的成本
规模经济：产出扩大带来成本优势
范围经济：经营范围扩大，带来成本优势
转载来源： https://blog.csdn.net/Julialove102123/article/details/82811253
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