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产品经理成长三五事儿:搭建自己的成长模型
 
来源:www.pmcaff.com 发布于: 2017-10-19
159 次浏览     评价:      
 

产品经理这个物种作为伴随互联网行业蓬勃发展起来的产物带有一定的偶然性,丛林法则的特性决定了看似美好的一切背后充满很多艰辛。今天我们聊一聊在产品经理成长过程中需要思考什么,学会什么。

前言

借用钱钟书老先生在围城中最有名的那句话来说,产品经理是一座围城,城外的人想进来,城内的人想出去。这些年随着互联网行业的蓬勃发展,越来越多人开始进入这个行业,进入到产品经理的行当里面。可进来才发现现实与理想的差异,才发现成长过程越发困难、迷茫。

我遇到过很多同学问我产品经理应该怎么做,有的是初入职场,有的是半路转行。市面上也有不少此类的文章讲述产品的思路、逻辑。前两天我对外做了一个分享,我这里把PPT整理了下也说下我这些年的经验。

成长的体系模型

在成长过程中有很多的问题和难处,但总体看来还是围绕这一个固有的体系去思考解决方案的。这里我总结了一个成长模型。包括四个部分:定位、学知、认识、明断。

定位:思考方向,定位对其他三个方面产生影响,对未来发展的轨迹起到了决策的作用。没有定位就意味着你的高度不会太高。

学知:作为基础,就像数学语文一样,也许未来使用的越来越少,但不会一定是不行的。

认识:打造自我的价值观,学会看到更多有价值的信息。

明断:在具备基础和认识以后,学会根据现有信息判断决策问题。脱离执行层面,进入更高阶段。

在我看来每个人进入一个职业岗位都有几个阶段,不同阶段需要具备的能力也有所不同,要求的标准也有高有低。

初入职场:入门阶段,对于行业各方面不太熟悉,一切都需要了解或者重头学习。这个阶段要明确定位,学习知识。

渐入佳境:业务成熟期,对于所负责的产品线比较了解熟悉,执行任务游刃有余。但同时也遇到了一些瓶颈,希望能够有所突破。此阶段除了上述内容,要开始慢慢学会了解更多思维方法观点上的信息,形成一定的思维意识和体系,并不断完善。

决策决断:开始对一些重要的问题或者方向进行决策处理。开始遇到很多人依赖你的决策进行执行。判断因素不局限于一块的范畴。这时就需要有判断的能力和主动导向期望结果的能力。

以后:这是更高的要求,掌握更多资源,更多的话语权。已经脱离了产品经理的范畴进入经营管理的概念。这部分不是我们本次讨论的目标,可以作为一个美好的理想。

不是每个人都能完整的走完几个阶段,很多人会停滞不前。下面我们来看下各个维度下到底是什么。

定位:确定方向

这里我们说的定位不仅仅是行业定位,还包括岗位定位、工作职责定位、价值定位以及各阶段目标。

现如今对于人员的定位都是价值结果导向,所以明确你当前的价值点和你希望到达的价值点是你成长发展的核心。学会建立从你当前价值点过渡到期望价值点的高效改进方法就是你的阶段性定位。而这些定位应该始终围绕这一个方向或者结果,这个方向或结果叫做发展定位。从另一个方面来说,定位也可以叫做自知。

很多同学会对定位这个概念产生一些混淆的概念,认为定位只是代表你选择的行业是否热门,选择的岗位是否核心,公司是否BAT。在我看来定位更多是阶段性的,多样性的、持续改进的。

让我们来看下如下的对话场景:

问:我刚转到产品岗位,目前领导让我负责一个不重要的模块,我总觉得没有什么成长,而且没什么核心价值。

答:那你觉得你想要什么?

问:我想要到一个核心的岗位、有人能够带我,待遇能够提高balabala。。。

答:那你感觉应该如何去做才能得到你想要的?

问:我平时会看产品咨询,大牛的文章分享,听沙龙讲座。

答:效果怎么样

问:不太好,感觉没什么进展

从上面可以看到。问问题的同学陷入了一个怪圈:工作不开心->学习补强->进步缓慢->机会少->工作更不开心。而往往这样的同学感觉已经用尽全力却还是没法改变,所以只能寄希望于上文我提到的公司,行业、岗位这些平台的依托来提高自我的价值和水平,可往往会事与愿违。

上面讲到的定位的概念中包含几个元素:个人价值、持续改进、高性价比、期望价值。

个人价值:当前自己可以产生的价值(对公司、对部门、对产品线、对自己等)。这里面价值不等于能力,当今社会所谓怀才不遇的情况是很多的。

持续改进:为达到目标需要观察当前情况,不断调整修正方式方法,最终达到目标

高性价比:方式方法的改进要追寻高性价比的原则,不能本末倒置,比如工作后看到有些公司需要高学历,为了有个高学历在当前无法负担的情况下去考MBA,有可能反而会影响整体的发展。

期望价值:也就是目标,这个期望到达的自我价值水平。这里不限于职位升迁、工资调整,个人短板补充、业务能力提升,沟通提升等也可以作为阶段性的目标来看待。

我们将这些元素细化后总结出一个公式:

个人价值(VR)

个人价值(V):个人水平

客观条件/资源(R):部门资源、公司资源、行业情况等

性价比(CT)

人员成本(C):完成目标需要的耗费的成本,包括精力,资源等

持续时间(T):完成目标需要持续的时间长短。

持续改进(IO)

改进方法(I):如何去改进

观察改进/优化(O):如何去优化

现在我们在看下上述对话中同学的问题。为什么会没有进展达不到他的期望价值目标呢?

首先,期望价值过多,阶段性的目标应该聚焦在一到两个点上,期望很多就容易定位不清晰。其次对于自我的分析定位不够透彻(没有考虑个人能力情况和当前情况这些因素),改进方式性价比低(产品咨询,大牛的文章分享,听沙龙讲座缺乏重点,不够聚焦)。所以导致最终迟迟不能满足期望。

在我看来,这位同学更应该先定一个小目标:比如熟练掌握当前产品线的业务知识,并自学上下游信息。做到熟练后再进行方法论的总结归纳,提高水平。

学知:打牢根基

明确了定位和方向,接下来我们要先打好根基。互联网行业严格意义上来说不是一个独立的行业,他具有强大的包装和改造能力。这也就是为什么现在很多传统行业和互联网结合后可以产生新的火花。在互联网行业从事工作的人们除了需要具备IT的专业知识外,还需要具备所属行业的业务知识。只有这样你才能在面对繁杂的问题时做到游刃有余。

知识学习方法因为很多地方都有讲到,这里不做详细描述,主要提两个方面:

知识维度:

业务知识:所属行业的业务知识

逻辑知识:定义边界、判断、推理等逻辑思维的建立

相关领域知识:主要是关联职能上下游,比如开发的上下游是产品、测试、运维。产品的上下游是开发、测试、运营等等。

学习渠道:

书籍:基础知识,归纳总结

沙龙、分享会:关注思路、价值观

百度百科:查缺补漏知识点

自我总结:汇总融合

认识:建立认知价值观

当执行做到一定阶段时,人们往往会感觉遇到瓶颈,归根到底还是认识出现了瓶颈。

场景1

A问:业务提的需求方案,可开发总是说有问题不合理。怎么办?

答:你知道业务真正想要的是什么,或者说业务的问题在哪里吗?

A问:业务说感觉用着不习惯,想在界面上加一个按钮,一点可以弹出balabala。。。

场景2:

A问:领导问我产品线下半年的计划是什么,我不知道该怎么写?

答:你产品线下半年重点什么,把重点规划写下就行

A问:我这就有业务反馈的一些问题,还有看竞品也有的功能没做,罗列下应该就行了。

上面两个场景是很多同学经常遇到的情景,真正出现的问题不是方案、内容的不清楚,而是意识上的模糊导致认知偏差。意识的进一步提升就需要建立认知的价值观,修正以往的一些错误理解和想法,建立更为系统的方法论和思维模式。

按照从小维度到大维度来看。意识的升级主要包括三个阶段:

分辨核心认知升级

结构思维认知升级

业态认知升级

分辨核心认知

快速分辨问题核心是在日常工作中需要具备的能力。互联网公司日常节奏快,会议多,大一些的公司多头交流的情况也是不少。每件事情、每个邮件能够留下的处理时间都非常有限,为了避免浪费大量时间需要有能够快速抓住问题关键提供核心解决方案的能力。

这里提供一些方法:

思路

思考问题时一定是业务流程->实现方案->细化优化。最忌直接套用别人提供的方案进行。比如业务告诉你说想在界面上加个导出的按钮,可能聊完以后发现只是现有表格无法满足只能导出人工编辑,需要增加字段。那他要解决的核心问题不是他表述的导出功能,而是字段缺失。

关键点需求按照MVP(Minimum Viable Product –最简化可实行产品)的概念去分解解决。

不同角色的同时参与的场景下要考虑优先级,即用户问题大于业务运营问题大于技术问题大于资源问题。这里指的是思考时要按这个思考。而是否可以执行需要看实际资源,客观因素等情况。

沟通技巧

交流时,如果对方迟迟表达不出问题的关键或者逻辑混乱。需要及时打断对方,从某个节点开始逐步梳理。

当不熟悉问题业务时,一定需要让相关熟悉的同学讲解下基础流程后再进行分析判断。

不要直接答复只能回答是和否的问题,这种问题往往带有主观引导,容易让你思路混乱。

结构思维认知升级

结构化思维相信大家也会经常性听到这个概念,我查了下百度百科上的定义是:

结构化思维(Structured Thinking)是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考,深刻分析导致问题出现的原因,系统制定行动方案,并采取恰当的手段使工作得以高效率开展,取得高绩效。当你这样做事的时候,你就拥有了结构化思维,这将对你的职场晋升起到巨大的帮助作用。思维决定发展,思维层面不同导致结果不同。

从定义看就是能够系统的思考问题而不局限在局部思维,咱们列举下场景看下结构化思维的作用

场景1:

A问:我跟进一个项目,我负责的中间的核心环节,但相关联的系统情况我也不了解,怎么去设计需求?

答:在项目开始前你做准备工作了吗?

A问:根据业务提的需求和相关系统的产品经理问下是否可以实现,已经问题点在那里,然后在设计自己的部分。

场景2:

A问:我负责用户端需求,可每次我做完需求PRD后,开发都告诉我要依赖后端的情况之前PRD没考虑,这个情况该怎么避免呢?

上面两个场景同学的主要问题是思考问题的思路还是从一个具体的功能点出发,导致遇到复杂的业务需求场景时候总是剪不断理还乱。

当入手较为复杂的关系、需求、规划时,应该先明确本次讨论的边界,然后根据流程制定大的节点和规则,进而在进行细化。这个过程就像是上学的时候写议论文,先定论点,再找论据,最后进行举例论证,确定结论。

另外一般产品同学在遇到复杂场景下都会去画业务流程图,这个其实在一定程度可以解决上述的问题。这里面我建议大家在画业务流程图的时候也关注下数据流转的过程,这样就很容易发现一些隐含的依赖情况了。当然这个工作需要和开发同学一起配合进行。

业态认知升级

业态认知这个概念听起来有点虚,一般情况大家都会针对行业的趋势和情况做了解和分析,这个目前已经成为互联网同学的“标配”。这里面我只一个需要关注的点供大家参考。

我们日常除了了解新的行业趋势和发展,还要考虑是否可以结合到自身所属的业务,比如最近大火的新零售很多观点对于电商的同学来说就是可以借鉴融合的。另外新的业态诞生和演变,行业的发展原则上都是遵循一定的规律和原则的,学习领悟这些原则学以致用才是业态认知升级最重要的事情。

明断:提高决策决断能力

随着经验的丰富阅历增加,会被赋予越来越复杂的工作或者难题,面对问题时决策能力就显得尤为重要。有同学问过我,情况我都不清楚,也不敢轻易做决定,可所有人都等待你确定,很是头疼。也有同学说做项目很多时候身不由己,而且缺乏有力支持以至于变得不在做决策,只是跟随别人避免出问题。

这些都会成为你继续成长过程中的分岔路,有可能就走向了一个浑浑噩噩的未来。成熟的产品经理都有一套自己的处理问题的方法和技巧。也许是一套规律,也许是一种说辞,各不相同,但我总结来看主要是两个方面。

判断能力

博弈能力

判断能力

快速判断问题,快速决策是一个需要经验积累的能力,不过我们依然可以有迹可循。按照既定的模式积累经验就能事半功倍。

判断一个事情、一个项目、一个功能或者一个计划如何执行都有一些固有的因素存在。就像我们写记叙文一样有六要素:

时间(计划时间)

地点(产品线、边界)

人物(干系人)

起因(事件背景)

经过(实施方案及过程)

结果(效果)

其中时间、地点、人物是属于外因,他是外部的判断依据,这些情况决定这个事情大的方向和方案如何制定。除了这些外因还有几个内因,内因决定了实施过程中的方案判断依据。

出现概率:事件出现的概率,比如一些小概率异常时间在过程中可以考虑忽略或后续处理。

核心诉求:最关键需要解决的问题,确定了核心就可以指定优先级。

关联关系:判断事物之间的联系,用于避免判断时思考不足。

优先级:主要用于做减法,精简内容。

博弈能力

具备判断能力只是满足对于大规则下的情形进行处理,但实际情况中会出现很多因素交叉影响,局势会繁杂很多。这时候需要根据情况找到最合理的解决方案,就需要用到了博弈论的一些方法论去分析。

博弈论又被称为对策论(Game Theory)既是现代数学的一个新分支,也是运筹学的一个重要学科

根据不同情况的组合会衍生出多种情况下的博弈场景,而不同博弈场景下又会可以根据不同的原理去调整策略获得整体利益最大化的组合解决方案。主要的一些场景可以组成一个三维象限,如下图。

这里面说下象限各个坐标代表的含义。

静态:同时进行策略选择或者后进行者不知道前者的策略情况。即在对等条件的情况下进入进行策略判断。

完整信息:每个人都对其他人有准确信息。即在博弈前可以获得相对完整的信息和情况了解。

合作:当事人之间是否有约束力的协议。原则上我们日常工作中的场景多为不合作场景,即彼此之间没有强约束的协议。

基于上述的各个维度就组成了多个博弈的场景:

非合作完全信息静态博弈

非合作完全信息动态博弈

非合作不完全信息静态博弈

非合作不完全信息动态博弈

合作完全信息静态博弈

合作完全信息动态博弈

合作不完全信息静态博弈

合作不完全信息动态博弈

下面讨论主要针对不合作的场景。原则上当我们遇到多种判断场景时,思路是优先将现有场景通过切割、优化、分解等方式变为完全信息静态博弈,然后在根据情况进行判断找出整体最优解。这里面要强调的是整体最优解而不是个体,比如一个项目的方案我们要保证大家各个产品线都相对可以接受而不是只保证一方的最大利益。

我们举例几个工作中常见的场景看来看他们都是属于什么情况

需求沟通:不确定具体需求内容和方案,沟通后再进行方案制定

技术评审:各产品线技术方案确定后,组织共同进行技术方案评审

客户谈判:提供既定方案给客户,客户根据自己的情况提供改进后的方案

外部对接:外部系统提供接口文档等信息,我们提供方案提交给对方,对方反馈进行调整。

根据信息完整情况和策略方案的提交顺序我们可以判断出:

需求沟通:非合作不完全信息静态博弈

技术评审:非合作完全信息静态博弈

客户谈判:非合作不完全信息动态博弈

外部对接:非合作完全信息动态博弈

由此可以看出,评审是相对比较简单的博弈场景,需要梳理的问题复杂度较为简单,只要判断谁做和性能问题即可。而客户谈判则最为复杂,需要根据不健全的信息不停的调整方案策略。我们总会把问题向完全信息静态博弈的场景去转化,比如需求沟通的目的是为了确定需求内容(完善信息)最终转化成技术评审。

当确定了情况以后我们要学会找到整体最优解。这里要讲一个概念,叫纳什平衡。我们从一个比较有名的例子来看这个概念:囚徒困境。

囚徒困境

一个犯罪团伙的两个成员(A和B)被拘捕了,他们完全被隔离开,互相之间绝对没有办法互通消息。警方目前缺乏证据,无法以他们所共犯的主要罪行来将他们定罪。但是警方手里有一些次要证据,可以较轻的罪名判他俩各一年。于是警方对他们分别同时提出了交易的条件:

如果A和B都供述罪行,那么每人判8年。

如果A供述,B不供述,那么A可释放,B要坐10年牢(反之亦然)

如果A和B都不供述,那么他们每人要判1年。

由于双方无法沟通达成共识(现实场景可能是沟通后也无法按照完整的方案达成共识),所以可以选择的情况如下:

每个人在判断自己策略的时候要考虑最好情况及最坏情况,为了避免最坏情况往往会选择一个性价比最高的选择,这个选择就是纳什均衡点。如上图情况(-8,-8)就是这个样例的纳什均衡点。

这里我们要明确什么是博弈场景,即双方无法同时按照自己可接受的完整方案进行的时候。如果方案沟通时直接达成共识,这时候无论是否一方利益最大化都不属于博弈的场景。

结言

一个产品的成长过程是有各种因素影响的,能否最终走向成功其实还是需要本人的坚持和明确的目标。本文讲述了不少提炼的方法论,这些内容还需要大家通过实践逐步理解。

   
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