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Todd Jackson 在小办公室里与马克·扎克伯格、设计师、工程师坐在办公司开会。他要讲的话题是对 Facebook 的 News Feed 进行重新设计，优化 Facebook 的用户体验，提高参与度。他们要讨论最新的模型，包括图片大小、文字密度以及网站导航。然后，他们就某一个细节展开讨论，如将用户的名字颜色由蓝色改为黑色。在这个会议室里，Jackson 的角色是产品经理，他知道这个项目比想象中要复杂一些。事实上，扎克伯格在这件事上有一个简单的哲学立场——人们的名字应该是蓝色的粗体字，因为人们登录的是 Facebook，用户是内容的核心，他们应该是凸显的。但是 Jackson 的团队对此有不同的看法：为了更加深入地了解受众，Facebook 需要将重点放在展示的内容上。
在这次交流中，Jackson 不得不考虑很多人的感受，他需要消化扎克伯格的观点，他需要支持他的设计师和工程师，他还需要思考其他的人：内部操作用户、外部新闻发布者、网站用户。一般遇到这种情况时会分成两个派别：催促改变产品的创始人和领导；创建产品的工程师和设计师。
这就是产品经理会常常遇到的困境。Jackson 比其他人的体会更深刻。他曾任 Goolge Gmail 的产品经理、Facebook News Feed 的产品经理，现在他创办了自己的公司 Cover，与科技界的很多名人一起解决难题。如果你想知道谁能在多种兴趣中做到很好的平衡，这个人非 Jackson 莫属。
有过这些经历之后，Jackson 想出了非常具体的技巧，产品经理可以有效管理团队。他从新产品的属性开始介绍，强调与创始人和跨职能利益相关者开会是工作的重中之重。
产品管理创始人会议
产品经理准备这样的会议是有原因的，同时你经常在新产品发布会上看到他们的名字也是有原因的。他们是这个项目的核心，所有的人都会按照他们的想法做事情。
Jackson 说：“准备会议是 PM 的职责。你想让工程师抓紧时间写代码，同时，你需要 100%代表你的团队。这意味要在开会之前分享你的 PPT，分享概要，这样他们会了解一定的信息，并且对事情有详细的了解。”
规则一：你的团队是否信任你，让你代表他们发言。
在这种情况下，Jackson 有很多其他的规则——对跨行业的 PM 来说，尤为有用。
熟悉目前的状况：知道哪些是关键性的人物，他们都在做哪些关键的事情，为什么这样安排。你也应该知道与哪些人在竞争。
从细节到整体：“你应该明确知道一个产品的最高层的策略，同时也能解释为什么某个特定的 UI 元素这样设置。”
有勇气但不自我推销：要对团队称赞。要将荣誉慷慨地赋予他人。将成功归功于你的团队，将失败归结于自己。
要成为影响者，而不是权威：很显然，你不如创始人有权威，你可能也不如和你一起工作的工程师有权威。你的职务是成为一个好的沟通者，让人们处理事情更加轻松。Jackson 说: “测试一个新功能，写下第一个博客，制作一个模型（你的设计师可能认为你特别业余，但是这个模型能给他们带来灵感。），做一些看似无聊但有用的事情，不断推动事情发展前进。”
做决定：你可能不是最终拍板决定的人，但是确保能够做出决定是你的职责。你的职责是将正确的信息提供给正确的人。
更详细来说，Jackson 建议将 PPT 展示缩减为 10-15 张。大部分情况下，他们都是通过邮件发送给团队，除非事情非常有争议。你应该尽可能少地开会。
将产品预览压缩到 10 张 PPT 是一种挑战，但是可以迫使我们把项目全面且简单地呈现出来。“这些会议迫使你将发生的事情串联成一个故事。让团队中的每个人都能看到项目的美好前景、需要完成的目标、需要的资源，等等。” 对于特定的利益相关者，你最重要的是了解他们的需求，对于他们来说，哪些事情是重要的。了解他们的价值之后，就可以说 “他们的语言了”。创始人与操作人员或者营销人员关注的要点完全不同——即使是在前期阶段。“每个人的看法不同。创始人 Larry 或 Zuck 想了解产品的用户体验怎么样？为什么它从战略上讲是重要的？操作人员和法律人员想知道支持这个产品有多么困难？他们最终需要提供多少用户服务？了解你的受众或者直接与受众交流是重中之重。”
对于 Jackson 来讲，“多语言” 方法归结为同感——很多产品经理并不会这么认为，但是这是至关重要的。“作为一个产品经理，你必须对很多种看法有同感。你必须成为与任何人都能交流的那个人，并不断将话题往下延续。”
同时，你也想确保在会议上可以留足够的时间供大家讨论在各领域的问题以及担忧。Jackson 说：“通常情况下，在开放式讨论中，你会被立刻打断，但是你应该主动加入到别人的讨论中。这样才会有很多好的问题和观点。但是，由于创始人一般会从大局考虑，你也可能被他们的想法带偏。”
在 Google 工作的这段时间里，Jackson 想设计一款新的 UI，可以让 Gmail、Calendar 和 Docs 实现同时搜索。“Larry 建议我们更超前点，他认为可以将整个电脑屏幕不断实现光学字符识别，这样人们就可以在电脑上轻松地搜索并找出之前看过的内容。这个想法很好，但是这种技术与我们现在所用的技术没有关系，并且比我们现在的技术要难 10 倍。同一个对话，对于我们来讲，我们认为这已经超出了我们团队的范围了；但是对于 Larry 来讲，有了这些想法，公司才能做出像无人驾驶汽车一样的令人惊奇的产品。”
Jackson 建议：让你自己脱离正轨一会，但不要脱离太远。“如果他们给出一些详细的建议，但是你并不认同，你要努力了解这些建议的精神。有时候你强烈反对这些建议，但是你会同意更高层次的目标。同时，创始人会让你的团队进行挑战，从长远来看，如果想得更远最终会有好的结果。”
如果创始人看起来要做决定了。Jackson 会直接问清楚真相：“已经决定好了吗？” 然后明确下一步的行动：“我们会根据你的想法去做，然后与你沟通进度。”
重要的是，在会议上，只有当你仔细思考以后，并且相信你的团队能胜任的情况下才能同意某项决定。“通常情况下，创始人会在会议上提出新的想法，每个人都会点头。这种情况下做的决定比较匆忙，稍后你会意识到这是一个 ‘大坑’，或者它并没有在会议上说得那么有影响力。最好的方法是让他们知道你同意他们的哪些大方向，但是自己去决定一些细节问题。”
2007年，Jackson 第一次加入 Gmail 团队，这是第一次电子邮件服务提供商免费提供 IMAP 支持。Yahoo、Hotmail 等其他公司都将这项服务作为增值计划的一部分。Google 的执行团队在如何继续方面出现了问题。同时，Gmail 的首席工程师被 iPhone 的发布会吸引到了。他想让产品的用户在平台上有更好的体验。IMAP 会让用户的手机和桌面进行同步，应用标签和归档信息，因此一切都是围绕这个策略的中心。
Jackson 说：“但是我们仍然不知道能否实现免费。那意味着让 Gmail 用户使用服务，且不会看到任何广告，因此我们用收来的成本去支付他们的存储费用，但是 Larry 和 Sergey 认为它应该是免费的。他们的推理是如果人们喜欢手机上的 Gmail，他们就会更全面地使用这项服务，况且对喜欢用 Gmail 的用户来说，会有更多有价值的影响。”
Jackson 和他的团队进行了调查，毫无疑问，这项策略的花费会比较大。但是 Brin 和 Page 说：“无论如何，我们都要做”。现在，这个决定有了明显的成效，很明显这步棋走对了。这个决定甚至推动邮件服务的竞争，提供免费的 IMAP，并提高他们的储存空间。这真是一步好棋！
产品经理的职责是可以清晰地分辨领导关心的事情以及低优先级和随机的想法。人们不会站出来和你讲这些事情的不同。“这件事可能是技术性的，或者与公关、销售完全不同的事情。作为 PM，你需要了解这些事情，但是你能做的最好的事情是 ‘给我一点时间，让我好好考虑考虑。’”
为了能让利益相关者意识到你考虑了他们的感受，Jackson 建议在会议结束时，重复最重要的项目、决定和后续的承诺。
在会议上，不要有任何误解，哪怕只有一个人有不同的结论，也要刨根问底。
很多产品经理离开会议室时，都会对新项目倍感压力，但是他们又必须条理清晰地介绍给团队。Jackson 建议转变一下这个观念。“使用创始人的决定解决事情。使用创始人的决定激励你的团队，你的团队需要你的支持。通常情况下，员工之所以会待在公司，是因为他们尊重创始人。”
鼓励你的团队
如果说满足创始人的需求是 PM 工作的主要一部分，那么更为关键的一部分是激励、协调设计师和工程师达成公司目标。如果需要 Jackson 为你提供一个建议的话，那就是：激励你的团队，讲一个好故事。然后将其拆分成可执行的计划。
Jackson 是一个善于激励别人的人，能够熟练使用 Photoshop，他特别强调在创建产品之前向团队展现需要做什么，以及理想情况下会做出什么样的产品。PM 的衡量标准可能和团队的进度与速度有关，但是要达到这个目的有一种好方法，还有一种不好的方法。
“我喜欢创造一些模型，然后和设计师进行讨论，让他看看产品的样子。然后开始讲故事。举例来说，当我们对 News Feed 进行重新设计的时候，我会说 ‘News Feed’ 出问题了，而且这个问题有好几年了。人们向下滑动屏幕时，一旦他们看到广告，他们会关闭 Facebook，去干别的事情。如果 News Feed 是这个样子的话会不会特别棒？然后我会向他们展示我的模型，‘你看到的内容里有很多你关注的页面、朋友分享的链接、你的朋友喜欢的照片。如果我们能让这些变得更好，人们每天会不会看两遍这个广告？如果是这样的话，他们在网站上就会花费两倍的时间。其他人也会看到两次，这样我们就会有两倍的收入。’ 这是团队可以理解的故事。”
从本质上说，你是在试图让人们站在你的角度看问题，并说 “太好了。用户肯定会喜欢。你的朋友和家人也会喜欢。而且这对公司也有利。” 但是这种策略在每个人身上的反应并不相同，Jackson 发现这种说法对工程师来说比较有激励性，可能是因为他们对项目的观念更为孤立一点。他说：“我认为工程师对未来很感兴趣。他们能成为工程师因为他们想创造未来。因此向他们展示未来的样子，让他们对未来的样子感到兴奋。如果他们感到兴奋了。那么他们会努力工作，让其成为现实。”
当然，这是大格局。当你将事情拆分成小细节的时候，如何保证人们依旧对此有激情？对此，Jackson 提供了一些很详细的建议：
里程碑：工作中设定小的里程碑，理想情况下两个周为宜。对于工程师团队来说，不可能有一个详细的六个月的路线图，因为那样肯定不会精确。在两个周的时间内，人们可以明确他们这个周和下个周要做的事情，他们完全可以掌控。同时，他们还有充足的时间不断提高，不断改进。“在 Gmail，我们经常在两个周的最后一个星期五开会，这样人们可以展示自己已经完成任务，两个周的时间做出的东西足以让你惊叹。”
会议时间要短，并有重点：会议一般分两种：做决策的会议和进度更新的会议。这两种会议都应该尽量简洁，只让相关人员参与。状态更新类的会议应该围绕人们所完成的任务展开。“演示是最好的方法。演示的内容要求不应该太高，不需要进行太多润色，这样人们就不会担忧自己是过早地展示了产品。为对方鼓掌，营造一种工程师迫不及待要和大家分享自己的作品的环境。”
做一把雨伞，不要做一个漏斗：你必须充分利用自己的时间和团队的时间。作为 PM，你一直会处于开会的状态，在会议中，领导可能直言不讳，说这个产品不行，团队需要再把工作做好一点。“这个时候，你就要学着厚脸皮，然后学习如何将这些批评性的语言转化成动力。”
彻底想清楚各种情况：工程师常常要考虑所有场景下的各种情况，但是如果 PM 和设计师可以帮助他们想问题，他们会非常感激。
设计师和工程师在一起工作的好处是他们可以让对方更有动力，能产出更多的东西。工程师会对设计师的创意和想法所激励，当设计师看到自己想象中的事物变成现实时，他们也会被激励。Jackson 说：“如果你想让设计师和工程师都充分发挥价值，你应该让他们并肩作战。这两组人都会受到新产品的高级目标的驱动。他们明白了高级目标之后，才会对设计进行迭代。”
要想提高生产力，Jackson 推荐将重视设计的工程师与设计师配对。如果工程师可以快速地在第一时间确定一些细节，这是让设计师最为振奋的，他们会更加努力工作，以 “取悦” 这位工程师。
当 Jackson 在 Facebook 的 “学校团队” 工作时，他就亲身见证了这种现象。这个项目刚开始只有一个设计师和两个工程师。他们安排了一个小会议室，选择在大学校园里逐个发布。在会议室里，他们能看到彼此在做什么，并询问问题。在白板上，他们在一侧写上高级目标，在另一侧写上具体的策略。因为有较短的迭代周期和有形的里程碑，他们每个周都会完成目标。
Jackson 说：“这个周，这个产品都会变得越来越好，我们可以看到哪些地方比较好，哪些地方需要改善，在进入下一个校园之前，我们会做一些必要的改变。我们发现没有人会点击按钮，并说 ‘Facebook 团队现在进入校园了。’ 于是我们决定问他们一些问题，如你住在那个宿舍？你参加过哪些活动？突然之间，每个人都开始加入我们的校园团队中。我们之所能产生这样的效果，是因为我们四个紧密合作，可以相互交流，做出改变。”
当工程师被激励时，即使他们遇到一些自己无法解决的问题，他们会说: “我们完全可以解决这个问题。”
作为产品经理，为了充分利用这种激情，应该对解决难题的工程师进行奖励。“你期待到下周五会议的时候，让你的一个工程师可以向团队展示 demo，你会说：‘看看他是怎么做的。他解决了困扰我们一整个周的问题。’ 有时你需要鼓励他们去做，这样他们也会有一个很好的感受。”
这样做背后的逻辑和 Google “自尝其果”（开发团队使用自己正在开发的产品）的做法相同。现在，很多大型的科技公司发布新产品和新功能之前都会在内部测试。这个时候，产品经理和工程师都会有机会处理 bug，然后再收集反馈。但是据 Jackson 所说，这样做还有一个很重要的作用：“你会展示给你的亲朋好友看，作为一名产品经理或工程师，我们最大的乐趣是可以创造出每个人都会使用并且喜欢的东西。”
当产品发布后，如果团队中的一名工程师将其拆散，那么另外一名工程师就会立刻识别出，并且将其修理好。不管是在 Google 还是 Facebook，都会设有这样的系统，这样每个人都会明白该产品在每个阶段是怎么做出来的。在某种程度上，这种维修-创造的周期过程会让人对这个产品更加自豪，这样会让产品变得更加完美。当你对你每天都在用的产品感觉良好时，你会觉得这时候是对外部用户进行曝光的好时机了。Jackson 说：“被同伴认可，或者被我们尊敬的人认可，是驱使我们不断前进的主要动力。”
这一切听起来都很好，但是在大部分情况下，PM 需要精心设计，不断激励团队成员，为他们提供所需的工具，不让团队成员和项目遇到瓶颈。这个期望值特别强——尤其是当团队成员遇到瓶颈时。
Jackson 说：“作为一名产品经理，很多情况下我都会想 ‘天呢，这个工程师完全可以制定模型和规格，但他们却在等着我做。你必须不断地判断是谁延缓了项目发展的进程。我认为这是作为产品经理合理利用时间的有效途径。即使你现在没有遇到瓶颈，但是可能下一个周就会遇到。’”
我认为 PM 的任务并不是对产品的方方面面都有自己的想法，我觉得 PM 应该让工程师和设计师团队全速前进。
Jackson 能让团队保持这种速度不断前进有很多方法。他宣称：“你必须让一切井井有条，否则你就不是一名好的产品经理。”
- 你需要制定一个团队任务列表，这样胜于一个简单的 bug 系统。理想情况下，这个任务列表应该是大型的，写在一个白板上，每个人都可以查阅。
- 关于邮件，你必须是一个 “忍者” 级别的专家。在 Facebook 和 Google，PM 一天大约接收 500 封邮件，但是关键是要进行回复。“工程师和设计师不善于使用邮件，但是 PM 一定要是处理邮件的高手。”
- 维护你自己的任务列表，将其列入附属列表中：今日、本周等。不要悄无声息地丢给你的团队成员任务。
优秀的 PM 的标志
那么你如何知道自己做的是不是好呢？毕竟，当你回顾对比一下之前确定的产品和最后产出的产品，你会觉得 PM 并没有做什么工作。在大部分情况下，这是种好现象。
沟通技巧是最重要的。Jackson 说：“最大的标志是创始人会直接给你发邮件，而不用抄送给其他人。他们信任你可以坚持到底，他们也知道你的团队信任你，能成为很好的信息通道。优秀的 PM 的一个标志是当他们讲话的时候，其他人都很安静。很多 PM 会讲特别多的话，将时间花费在不重要的事情上，然后别人就开始打断他们。如果一个 PM 讲话的时候，其他人都不再说话并且开始聆听，那么你就会发现他是一名优秀的 PM。”
如果团队中最优秀的工程师发现你缺席了，那么你是一名优秀的 PM。你想让他们问：“如果 PM 在，他会怎么做？他会说些什么？” 你想让最优秀的人觉得你的观点有价值，知道你有技术实力能做出一些有意义的贡献。
最后，优秀的 PM 应该有很明确的产品愿景。Jackson 承认这并不是一个必须的要求。井然有序的组织、基础设施和良好的心态可以让你走得更远。但是为了进入下一步，你需要对影响产品好坏的因素有本能的直觉。
“在每一家公司，都有很多人有卓越的产品感，通常来说这些人包括创始人、高级工程师、产品负责人。但是如果你发现一名产品经理在产品决策上有一定的推动力，并且和这些人在一起交流时有自己的见解，那么你可以认为他是一名优秀的产品经理。”
Jackson 新开发的安卓应用程序 Cover
产品经理的未来发展之路
如今，Jackson 自己创办了公司，开发一款叫做 Cover 的安卓 App，该程序可以基于你的内容，当你锁定屏幕后，在正确的时间出现正确的 App。如果你在工作，Dropbox 和日历等 App 会首先出现在屏幕上。如果你在开车，地图和音乐等程序会出现在顶部。很多年以来，对 Jackson 来说，创办公司是一项全新的事业，但是从很多方面来看，这又是一个熟悉的领域。
他的谈话技巧可以无缝转换。他从推销产品，转变成一个内部的股东，将 Cover 项目介绍给投资人、天使投资人和应聘的员工。Jackson 说产品经理对创业有很大帮助。
Jackson 说：“创建公司迫使你寻找未开发的市场。你会不断地想出一些用户会喜欢的新点子。作为创始人，你可以完全掌控你的财务状况以及资源配置状况。你没有必须盯着现有的业务单元或公司的优先事项，以及你的项目对其有什么影响。但是毫无疑问，我的 PM 经验成就了我，同时也让我找到了联合创始人，并成功推出了 Cover。”
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