| 近年来，越来越多的国内企业开始重视产品规划与产品组合管理。这很好理解，经过近30年的高速发展，在宏观层面，国家经济涉及到结构转型，在微观层面，企业必须发展模式转型。以前在模仿别人的基础上，重视如何快速高效的开发产品。现在则必须自主创新，前瞻性的理解市场和客户的变化，这就需要重视产品规划和产品组合的管理。我想，这也是几年来我多次为诸如中国银联、宇通客车、普天集团、亚信集团、美的集团等行业先导型企业多次实施产品管理相关课程和辅导的原因。
最近读到Cooper博士、Edgett博士这两位产品管理的领军人物的文章，禁不住要和大家分享。
优秀的组合管理(Portfolio Management, PM)是新产品开发的关键。但即便是大型的、著名的企业，仍然可能缺乏优秀的组合管理。在本文中，Bob
Cooper博士和Scott Edgett博士罗列了十种进行组合管理和项目选择决策的好方法。
组合管理十大最佳实践——根据Cooper博士和Edgett博士的研究，通过这些实践完全可以提升一个公司的组合管理水平。
1. 关注数据的完整性：把项目的负荷前移(focus on data integrity:
front-end load the project)
2. 部署一个系统化的从概念到上市(idea-to-launch)的过程，并确保门禁体系(gates，注：特指Cooper博士提出的门禁体系)运作起来(install
a systematic idea-to-launch process and makes the gates
work)
3. 采用逐渐的承诺或者“期权”法(adopt an incremental
commitment or “options” approach)
4. 知道何时该放弃(know when to walk away)
5. 记住，一个尺寸的衣服不可能适合所有的人(remember, one
size doesn’t fit all)
6. 从多维度进行分析，因为没有一种最好的方法来选择项目(triangulate
since there is no one best way to pick projects)
7. 尝试应用记分卡，这是一种一流的但被忽视了的方法(try scorecards,
one of the top-rated but overlooked methods)
8. 也要使用成功准则(use success criteria, too)
9. 使用正确的财务方法(use the right financial
approaches)
10. 进行定期评审从而推动项目的评级(build in periodic
reviews to force rank your projects)
很重要的几句话：
1.One of the weakest facets of NPD is
effective project election and resource allocation.
2.新产品开发最薄弱的方面是有效的项目选择和资源分配。
3.The best project selection system
in the world is worthless unless the data are sound.
4.除非数据是可靠的，否则世界上最好的项目选择体系也毫无价值。
5.Gates determine weak projects, which
can then be culled out before additional resources are
wasted.
6.门禁体系可以确定哪些是较弱的、可以被砍掉的项目，因而可以避免浪费资源。
与股市很相像，选择了正确的新产品开发投资组合可以让你赚更多钱。事实上，根据对业界最佳实践的研究显示，通过更精准(astute)的选择决策，新产品开发可能在生产率上获得重大提升。而且，但凡在新产品开发方面表现优异的企业都有一套系统化的组合管理方法——它让企业在进行项目选择决策时有规则和更为严格，还可以有效地进行资源的分配。这些公司将每个研发项目或者新产品项目视为一项投资；而且和股市投资一样，研发方面的投资必须进行专业的、系统化的管理。本文列出了十种最佳实践，可以帮助您进行组合管理和项目选择。
新产品开发最薄弱的方面是有效的项目选择和资源分配。如图1所示，只有21%的商业组合包含了对公司有高价值(high
value-to-the-corporation)的项目；只有1/4的企业对其项目有效地进行了评级和优先级排序；少于1/5的公司在开发组合中进行了正确的平衡。这是个令人郁闷的结果，但这样郁闷的事情还在继续：大多数的企业(76%)的项目数量都超过了现有资源所能承受的极限，这意味着每个项目都资源不足；只有21%的企业具有系统化的组合管理和项目选择体系。
相反地，新产品开发做得很好的企业——具有很高的新产品开发效率(productivity)——都实施了很好的组合管理(正如图1所示)。尽管还不能称作完美，但这些做得好的企业都对项目进行了有效的评级和优先级排序。做得好的企业都以具备系统化的组合管理体系为荣，远胜过那些做得差的企业。(这里所说“好”和“差”的企业是根据生产率数据得到的，包括了：新产品开发利润与投入资金的比率、与竞争对手比较新产品开发利润、达成新产品开发销售和利润目标的项目比例、准时绩效(on-time
performance))。
组合管理的十大“最佳实践”
那些取得了优秀组合和成功新产品开发的企业到底有什么秘诀？在此，我们为想要改进项目选择方法的企业列出了十大最佳实践。
1.关注数据的完整性：把项目的负荷前移
除非数据是可靠的，否则世界上最好的项目选择体系也毫无价值。正如一位执行官不无嘲讽地评价公司引入的精密的财务评估工具，“他们这是想用千分尺来测量一个烂香蕉”。言下之意是，工具的精确度远远超过了项目数据的质量。
缺乏正确的早期的信息会严重危害许多公司的新产品项目。如图2展示了市场信息的质量，也是最薄弱的领域之一。我们注意到，当进入开发阶段时，五家公司中只有一家掌握了客户的价格敏感度(price
sensitivity)的信息（即客户为新产品买单的乐意程度）；3/4的企业都缺乏客户对于新产品的反应(reaction)的信息(例如，通过概念测试的方式(concept
test))；接近2/3的公司没有关于新产品的可靠的市场规模和预计的销售利润的数据。
在新产品开发中基于事实进行决策绝对是值得的！如图2所示，例如，在项目早期阶段投入了相对较大比例工作量的企业，发现并获得了更多的市场信息，其新产品开发的绩效更好。在进入开发阶段之前，获得可靠的市场信息如市场规模、潜在市场规模信息等方面，表现最佳的企业是表现最差的企业绩效的两倍；而在获得准确的价格敏感度信息方面，前者的概率则是后者的三倍；在深入了解客户对于推荐的新产品的反应方面，前者的概率更是后者的四倍。
定义你的信息需求(information needs)
要获得有效的项目选择所需的数据，第一步就是确保给每个通过/枪毙(Go/Kill)决策点或门禁定义了信息需求。正如一位执行官所说，“如果很清楚期望是什么，项目组一定可以交付一个更好的产品”。但太多时候项目组就是不知道到底需要什么信息——他们该交付什么东西，才能让执行官做出通过/枪毙的决策。如果高管们想要知道“预期销售额”或“目标价格”及其正负10%，那就大声地清楚地告诉项目组吧！这些信息需求都应该在公司的门禁流程中的门禁交付件中清楚地定义出来。
接下来，把项目的负荷前移，也就是说，将项目的工作量重心移到项目的前期。也就是说，在项目进入开发阶段之间，将管理的重点放在项目前期的工作上。在丰田公司，项目前期加载负荷(front-loaded)是其七大有效的新产品开发的宗旨之一：
严格的项目初期设计(early engineering rigor)、解决问题和应对措施设计，以及跨职能领域的参与，都是确保产品开发过程有效性最大化的重要手段。通过有效地将产品开发过程内在的“噪音”过程与执行过程分割开，丰田能够将下游过程的偏差(downstream
process variation)减少到最小，而这正是对速度和质量影响最大的因素。
项目前期加载负荷的理由很充分：如图3向我们展示了一些典型的新产品项目前期活动。同时，该图也反映出了一些严重的问题：如只有18%的企业可以很好地开展项目前期市场研究工作；四家公司中只有一家为开发项目制作了专业的商业用例(business
case)。图3还向我们展示了项目前期工作开展得最好的公司比其他公司好太多了。正所谓天道酬勤！
2 部署一个系统化的从概念到上市(idea-to-launch)的过程，并确保门禁体系运作起来
很多公司在实施这条最佳实践时，往往是部署一个从概念到上市的过程，或者是门禁系统(Stage-gate
system)。这个过程可以帮助确保在门禁处获得更好的信息。
1.定义在项目的每个阶段应该执行的关键任务——比如市场研究、概念测试，或技术评估；
2.定义交付件——在每个门禁处到底需要什么信息。
图3向我们展示了项目前端关键的最佳实践，通常是执行得最差的活动，但恰恰是决定企业胜负的活动。我们要确保在从概念到上市的过程中定义了这些活动。
部署一套阶段-门禁系统的另一个优点是门禁本身的存在。门禁绝不仅仅是一场项目评审或里程碑的检查点，而是过程中的一个“赌博点”(bet
point)或者说是通过/枪毙的决策点，在这里要决定把资源分配给有希望的项目，让这些项目可以继续进行。同样重要的是，门禁系统会识别较弱的项目，从而避免将资源浪费在这些项目上。为了确保有效的门禁系统运作，我们建议实施以下的实践，当然它们也都是来自于好的公司的实践。
1.在从概念到上市的过程中明确定义门禁。通常一个项目中有4、5个门禁。如在最近的Visions文章中看到宝洁公司的SIMPL过程中就有四个明确定义的门禁，从“项目成立”(project
establishment)直到“批准上市”(launch authorization)。
2.确保合适的守门人(gatekeeper)参加门禁会议。守门人通常是公司高管组成的跨职能决策小组，他们掌握着项目继续进行所需的资源。只有单独一个部门的守门人或者更糟的是只有一个守门人，是行不通的。在复杂的项目中，他们会忽略细节问题以及跨职能的一些要求。
3.整个项目组也都应该参加门禁会议，尤其是规模大的、重要的项目。在会议中陈述项目情况，并准备好回答守门人的提问。这才是一个透明的决策过程。
4.一定要在会议上做出通过/枪毙的决策，承诺资源。项目经理在门禁会议结束时，应该带着决策结果离开。
5.利用门禁引导者(facilitator)——一位裁判或者过程经理——来确保聚焦，且在会议上做出决策。
6.对于低风险、短期的项目，可以考虑快速门禁(rapid gates)、电子门禁(electronic
gates)，或者是自我管理门禁(self-managed gates)。
3 采用逐渐的承诺或者“期权”法
这类似于购买一项财产的一系列期权。为了管理风险，买一份认购期权，因为期权价格低，一般只占整个投资的一小部分。接着，进一步调查这项财产的情况，并进一步购买期权；最终才决定是否进行全部投资。许多管理层犯的错误就是在新产品开发项目的早期，那时知道的信息很有限，在早期决策的过程中也没有严肃地考虑过中止或枪毙项目的可能性，就做出了不可撤销的“通过”的决策。有位执行官说：
“在我们公司，项目就像是高速列车。一旦上路了，他们只管加速。过站的时候可能会减速，但都是到了终点站才停下来，也就是市场。”
这种快速的过程会给公司带来一堆快速的缺陷！
从概念到上市的过程应该是一个逐渐承诺的过程。在概念的阶段，别把你的农庄都赌上了！而是上个小赌注——只要承诺一些资源让你可以初步了解这个项目就够了。在后续的门禁处，你有了更多的信息，可以加码了。目标是通过一系列的通过/枪毙决策点，我们持续不断地做出更多的承诺，这和打得克萨斯扑克(Texas
Hold’em)差不多。在每个门禁处逐步承诺给资源，信息更多，不确定性减少了，因此风险也可控了。
4 知道何时该放弃
职业赌徒都知道，何时该拿牌，何时该扣牌，何时该跑掉，何时该放弃。正如Kenny Rogers的歌唱道的一样(注：《赌徒》是其演唱的很著名的一首歌)。然而令人难过的是，太多的公司的过程中都没有门禁系统，管理层要么没有意愿，要么没有手段及时枪毙那些糟糕的项目。一位资深的执行官说过“我们从不枪毙项目……我们只是伤害项目”，承认他们的管理团队没有能力终止糟糕的项目。言下之意是，通过/枪毙会议上必须要有些项目被枪毙掉；只有有些项目被终止了，守门者才履行了自己的职责。正如玩扑克牌的人及时收手，管理层们也必须承认正确地枪毙一些项目就是一种成功——这能帮助公司省一大笔钱和免于一大堆的麻烦。
5记住，一个尺寸的衣服不可能适合所有的人
如果你的理财顾问总是用同样的准则来评估和选择不同类型的投资品——股票、债券和不动产——那你就该换个理财顾问。很显然，这些不同类型的投资品，需要使用不同的投资准则进行评估。这对于开发项目也是一样的。小型的增量开发项目、全新产品和平台开发，差别是非常大的。人们常常很难识别它们的差别，并加以区别对待。
解决之道是将你的开发项目分成不同类型：
1.新产品
2.平台和技术开发
3.改进、修改和扩展(improvements, modifications and extensions)
4.客户要求(customer requests)
这四种类型的项目各不相同，就像股票和债券一样不同。所以，对每一类型的项目使用不同的准则吧。比如，对于可预见性高的项目，如改进和修改型项目使用财务准则（利润率或回报）；而对平台开发或全新项目则采用更为定性的和战略的记分卡(scorecard)的形式进行评价(如图4)。
6 从多维度进行分析，因为没有一种最好的方法来选择项目
在战争年代，当情报官想要准确定位敌台的位置时，他们会进行三角测量(triangulate)。他会设立三个监听站，在怀疑的地点周围不停地捕捉信息，原因是一个监听点是无法给出完整答案的。类似地，在新产品开发中，当你想要做出正确的通过/枪毙决策时，应考虑所有可靠的方法，从而用多种选择方法的组合来考察正确的决策。使用三种不同的选择方法来做出更严格的选择（如对于新产品开发或新平台开发）。这方面做得最好的每家公司平均会使用2.4种新产品选择方法，就因为没有一种方法是最好的。
7尝试应用记分卡，这是一种一流的但被忽视了的方法
尽管记分卡不是最流行的通过/枪毙决策工具，但使用它却得到了出人意料的好的项目组合的结果。如记分卡可以得出更有价值的组合及更平衡的组合。而且，在所有的选择工具中，它是最适合于管理层风格的方法，使用者对其的评价是一种最高效、最有效的，不用很麻烦却能得出正确结论的方法。相比而言，财务工具是最流行的，得出的是一堆重要的、不重要的指标，包括组合价值、平衡性和战略匹配度(portfolio,
balance, strategic fit)。
赞成使用记分卡的人认为，在新产品开发中有很多定性的因素是已知的成功驱动力(known drivers
of success)。如，一个具有公司核心竞争力的新产品项目，售往一个有吸引力的市场，自认为有持续竞争优势，就会得到成功的评价赚到更多的钱。其中的理论是，如果你能解释什么是成功，你就能够预测成功。因此，你应该用已知的成功驱动力来构建记分卡，并用这个记分卡在门禁会议上给项目评分和评级。也就是说，守门者(不是项目组)用六到十个关键评估准则对项目进行评价(如图4所示)，将评价结果组合起来就得到整个项目的吸引力评分(project
attractiveness score)。这个评分的操作和最终的得分就是通过/枪毙决策的主要输入(尽管使用这种方法的许多人都认为，是这个过程——高层决策组讨论一系列关键问题，讨论其评分，最终达成共识——带来了真正的价值，而非得分本身)。
8 也要使用成功准则
第二种选择方法，是被很多公司采用的成功的方法，如宝洁公司，也就在使用成功准则(success criteria)方法。
宝洁公司很大程度上依赖于成功准则法来更好地进行通过/枪毙的决策。对每个项目的每个阶段的门禁都定义了相应的成功准则，且都得到了项目组和公司高管的一致认可。这些成功准则被用来在各个门禁处对项目进行评估，而且还是产品上市后评估(post-launch
review)的重要准则。项目组是否达成了预期的目标？此外，很多公司还开发了通用的筛选工具和记分卡方法，来辅助管理团队对那些即将进入SIMPL过程中的概念做出选择。
成功准则通常包括了一些与利润率、首年度销售额、上市日期以及一些预期的过程中的指标(如测试市场结果(test
market results))有关的度量指标。这种方法允许项目组根据特点进行裁剪。而且，它可以强迫项目组做出更现实的、准确的销售、成本和时间的预测，而这些正是管理层用来进行通过/枪毙决策所需的信息。这种方法额外的好处是可以让项目组潜移默化地建立责任感。在产品上市后评审中，会将项目的结果与最初制定的目标相比较。这里有一个提醒：成功准则方法是有风险的，只有已经具备了丰富的门禁系统的经验，且具备大量翔实的销售、成本、时间和利润数据的公司才可使用。
9 使用正确的财务方法
大部分财务人员同意NPV(Net Present Value，净现值)是进行资产预算及通过/枪毙决策的正确的方法。NPV认为金钱是有时间价值的。它对将来的和远期的收入逐步降低所分配的权重；因为它是一种现金流方法，它还可以避免很多会计或利息方法固有的一些问题。但在使用NPV时，仍有一些重要的提示。
首先，有些项目太小或者太短了，以至于没有必要使用完整的财务分析方法，包括NPV。对于较小的项目，如销售请求(sales
requests)，使用简单的财务指标(或许就是销售费用与成本的比率)或很简单的记分卡。
对于有不确定性和风险的新产品项目，考虑使用基于可能性调整(probability-adjusted)的NPV。如基于决策树分析的预期商业价值(Expected
Commercial Value)方法和蒙特卡罗模拟法(Monte Carlo simulation)都可以有效地应对风险、不确定性和可能性。
同时，使用生产率指标(productivity index)，它是NPV的一个扩展。在有些时点，必须对项目进行优先级排序，因为资源是有限的。生产率指标是一种基于约束理论(theory
of constraints)的财务方法。这里的争论是，在有限的资源条件下，想要最大化你的组合的价值，那么就选择你想要最大化的因素——比如NPV——然后根据你的资源情况将其分解，如完成项目所需的人天(或成本)，如图6所示。
然后根据这个指标来对项目进行评级，如图5所示，直到资源分配完毕。那些排在前面的项目就是通过(Go)的项目，给它们资源，促使它们尽快上市。将那些资源需求超出上限的项目先挂起。这种方法可以让你的组合效率最大化，同时满足资源的限制。
10 进行定期评审从而推动项目的评级
建立一个门禁系统是很好的开始，但还不够。其中的一个问题是，每个项目在每个门禁处得到单独的评审，但从来不跟其它项目作比较；更不会去考虑资源的约束了。因而在单独的每个门禁处人们容易很轻易地说“行”，其结果就是管道阻塞(pipeline
gridlock)，项目太多，资源却不够。
为了纠正这种轻易说“行”的趋势，在门禁处还要进行组合评审(portfolio review)。组合评审关注的是整个项目的组合——确保你的组合中包含了正确的“通过”的项目，是正确的组合和平衡的项目，正确的项目的优先级，有充足的资源分配给这些项目。组合评审通常每年进行四次。
通常在组合评审时，所有的项目都在等待“拍卖”。许多公司一开始是将项目分成不同类型，如图4所示，然后将每一类型中“必须做”的项目标示出来——也就是在战略上必须做的、快要完成的以及仍处于较好状态的，或为了满足关键客户的承诺的项目。将这些“必须做”的项目从拍卖名单中拿出来，标记为高优先级，保证它们的资源。
接下来，其余的项目在每个类型中进行优先级排序，如图5所示。确保在每个类型中进行优先级排序，不要跨类型做比较，这样你就不至于拿苹果和桔子作比较了。对不同类型的项目采用不同的准则，使用如图5中所示的多种准则。如，对于“新产品”类型，用记分卡的得分
(用最近一次的门禁评审的结果) 和生产率指标的组合来对你的新产品项目进行优先级排序。要不断地对每个类型中的项目进行评级，直到资源分配完成(在制定创新策略时，，关于每种类型的项目可以分配多少资源，管理层应该已经做出了战略决策)。
最后检查一下是否平衡。也就是说，按照不同维度，估计一下资源分配到各种项目上的比例，如按市场细分、按项目类型、按业务领域，或者按风险等级。采用饼图或泡泡图可以很清楚地展示比例的分配。
实践的准则
选择正确的项目组合对于提升你的新产品开发生产率是极为重要的，所以，再往前走一步吧。按照前面的指导来设计你的组合管理系统，实践它，取得守门者的支持和承诺来应用它，并且坚持下去。虽然没有一个组合或项目选择工具是完美的，但大部分都能得到良好的结果。最糟糕的是什么系统都不使用——拍脑袋、行政决策(political
decision)，或者不能三思而后行(shoot from the hip)。简而言之，采用任意一个组合管理系统比什么系统都不用要强得多！
|
