说明：本文中的案例，是我通过调查的实际存在的公司，我在文中作为正反两个案例来讲述，正方案例，我称为“甲公司”，反方，我称为“乙公司”。如果哪位朋友在案例的部分地方可能会寻找出具体公司的踪迹，请不要对号入座。“甲公司”和“乙公司”都有其缺陷和优势。我仅仅把它们按正反方进行的综合。

软件产品主要分为三大类：平台（基础结构产品）软件、中间件软件和应用软件。平台软件如微软，提供底层的软件基础---操作系统、开发语言等；中间件软件如IBM，提供某个领域的连接前端应用和后端服务的软件，加强平台软件和应用软件之间的沟通能力，拉WEB服务器软件；应用软件是服务前线用户的，直接提供前线用户所能感知到、解决前线用户业务问题的软件，如财务软件。前两在类绝大部分被国外公司所占用，它们要求的技术含量比较高、技术积累比较多。我国企业绝大部分属于第三类企业，我在这里主要讲的目标也是针对第三类产品(偏重于管理软件）特点的战略规划和执行。

纠正一个错误

我们一谈应用软件，脑海中是经常浮现出这样一幅图像：根据用户的需求，选择一种开发语言和工具，设计数据库、构建界面，写逻辑，最终完成功能，然后交付产品。在说明这个错误处在哪里之前，我们先了解一下应用软件的老大---SAP在发展过程中对平台的理解。

1972年, 五名IBM的工程师离开了IBM, 在德国曼海母创建了他们自己的公司, 这就是SAP(是德文系统,应用和数据处理产品的缩写. 德国公司的名字永远这么朴素直接). (2002年4月1日是SAP 30周年纪念日)

他们创建SAP的原因是, 当时他们发现自己的客户正在自行开发类似的程序来处理业务流程. 于是他们意识到他们可以提供可重用的标准化的系统, 来集成和实现用户的业务流程, 并且, 重要的一点是他们认为电脑的实现为普及作为业务流程的关键点. 当时没有微机, 计算机最多仅有500k内存.

SAP其实并不是现在才想做业务平台的领导者, 自他的ABAP出世, SAP一直就是世界最先进最主流的电子商务平台提供者. 只是现在, 特别是J2EE普及之后, 人们更多的认识到平台的重要性. SAP将围绕电子商业提供三种平台:

1. 技术平台 TP(Technical Platform)也就是所谓的NetWeaver.

它提供了所以技术基础设施. 他是J2EE的扩展, 它提供的内容远远超过J2EE的范畴. 他的架构同时也包括了基于ABAP vm 的应用服务器.

2. 应用平台 (AP)

NetWeaver虽然提供了技术平台, 但是, 要用他来实现一个企业的业务流程, 根本还是件极其复杂的事. 因此必须有离应用更近的平台, 提供基础业务设施的封装. 这就是所谓的AP (Application platform). 他是由SAP的ESA(Enterprise server architecture)来实现的. 简单的说, NetWeaver加上ESA, 就是AP, 他提供了一个实现基础业务逻辑的平台.

3. 业务流程平台(BPP)

这是一个面向业务流程的平台. 基础业务逻辑可以用AP实现, 通常SAP已经提供大量基于SAP系统的业务逻辑. 同时, 第三方也可能提供业务逻辑. BPP的开发人员只需要使用BPP的开发环境(Visual composure)去组装这些业务逻辑.

下面我们分别来看每个概念

SAPBasis

应该是从R/3开始(有待考证), SAP的底层已经形成基于ABAP的一个应用平台. 有统一的数据设计方案(DDIC), 界面设计方案, 开发流程, 版本控制, 数据库连接, 进程管理, 共享内存管理, 事务管理等等.它为商务的应用的编写提供了可靠的技术支持.

简单的说R/3是一个基于ABAP虚机的，基于进程（进程间通过share memory通信）的， 基于数据库的，提供事物特性的简单应用服务器。这在当时，是极为先进的架构。也只有这种架构， 是的企业级的， 可灵活改造的，可高效管理的应用成为可能。

当NetWeaver出现后, SAPBasis被改造为NetWeaver中的ABAP Application server.

mySAP（mySAP.com）

1999年9月, CEO哈索.普拉特纳宣布以”开放和集成”为中心的mySAP.com的战略. 改造技术架构和方向, 统一和整合原有的系统, 推出mySAP协同化电子商务解决方案.

当时的背景是Internet 技术趋向成熟和普及. 独立的应用之间的交流和灵活性扩展性的问题显得异常突出。业界技术的发展使得开放接口，整合产品成为共识。因此SAP决定提供可剪裁的，高度集成和开放的系统。

主要手段为：

将R/3上的业务系统划分的更细更合理， 提供不同功能的组建和系统。数据类型是统一和跨系统的。SAP制定了一系列标准接口（如BAPI），让各种应用之间可以互相通信。开发Single Sign On 来简化Authentication等等。

我们从这个构成中可以看出来，SAP在创业的开始，就开始构建的是平台，SAP的创始人首先所做的是业务建模，通过业务建模发现业务的商业价值是很极其重要，从而构建业务标准。我国大部分的软件企业从一开始很少有SAP公司创始人所具备的眼光，这也是我国软件企业一直不能做大的一个原因。但，可喜的是，我国部分软件企业开始这方面的行动。金蝶软件公司开始基于多年的管理软件的积累，构建业务应用平台，而且市场情况还比较好；上海普元软件一直在坚持业务组件化的过程。我希望在不久的将来，能看到更多中国的软件企业做的更好。

大家已经明白我所说的错误是什么了。界面所代表的是在业务架构中的一种行为习惯方式，业务的架构平台才是最重要而且是能够体现软件产品竞争核心的部分。逻辑部分的抽象和精炼是考验公司产品规划能力的重要指标。

软件产品战略规划制定和执行综述

分析业务问题、提炼业务元素、归类出业务模型、明确业务价值、构建应用平台、扩展业务应用。这几个步骤才是完成战略级别的产品规划所要做的核心步骤。要想规划好产品，不可避免地需要了解用户和这个业务领域市场竞争情况，从这些信息出发，进入产品规划的流程中。我们需要的是一个团队来共同完成这个流程。完成这个流程，我们需要产品规划，同时也需要产品构建，如何保证执行的有效性，需要员工理解这个战略，知道自己的力量往哪里使。

有效地做好软件产品的战略规划和执行，我们必须认真地做好以下几个事情：

1.软件产品的战略作为公司战略的一部分，是不可忽略的。必须在公司整体战略的描述中，明确产品战略。

2.分析目标客户、市场状态和产业链的发展状态。

3.转换战略到可执行的术语

4.建立一种学习、成长的企业文化，使组织成为一条线，用力于产品战略。

5.构建产品战略为一些可持续的过程，把无形资产转化为有形资产，为产品战略的实现做出有力的可持续保证

6.通过执行的领导，鼓动变化和创新。

无论我们做了多少的事情和步骤，为战略的执行提供保障，我们都需要对这些行为和步骤进行度量，并且是可以度量的。提到度量，就必须转换战略到一些可执行的过程，转换到某个人或某些人身上，有了度量的目标，有明确了度量对象，在确定些度量指标，度量就可以执行了。当然，这些仅是有了度量基础，而不代表着能够度量成功。我们下面就来讲讲如何从战略的制定到执行完成的过程，这里面是如何完成度量任务的。

把产品战略作为企业战略的一部分

一个企业的战略描述如何为它的股东、客户和社会公民（包括，企业员工）创建价值。 股东关心的是财务指标，客户关系的产品，员工关心的是荣誉、收入、自身价值的成长。

为了企业的可持续发展，战略的财务指标提出了收益，内部的分配制度，决定了股东、员工的收入程度，特别是员工的收入程度是留住优秀员工的最主要的因素。

产品体现了所在领域的客户可以看到的真实的实体，是能够帮助客户的真实提升业务，改变业务，节约成本，平衡竞争关系或者增强竞争关系。没有了产品定义，就没有了客户关注点，也没有市场推进的凝聚点。

在软件企业中，软件的制造和软件的销售，目前还没有完全的分解，自产自销的软件企业占大多数。一个软件企业的产品是否可以胜任渠道，取决于产品所依赖的业务模型是否完备，并可以被目标领域的客户所接受。财务软件是个业务模型比较完善和全面的业务状态，而且通过国家的财务制度的执行、相关财务软件（如，用友、金蝶）企业的市场培育，已经完成了固化的业务模式。财务软件目前在我国的管理软件中是一个渠道走的比较好的产品。另外，其他的管理软件，如进销存软件，在通用的进销存管理中，基本都走不通，对行业进行划分后的进销存软件，相对能够走好中低端市场，但差异化的表现还是比较困难。

还有一部分软件企业（在中国，小型软件企业占了不少的比例）依赖于社会的人脉关系来销售软件，这样的企业，一般没有自己的固定产品，按照依赖的人脉关系可以进入的领域，快速定制产品，定制方式一般有两种情况：一是代理一种产品，在该产品基础上，进行定制；二是在原先的基础上，修改源代码成新的产品，产品没有可持续化。

软件企业需要仔细分析自身的市场优势和所在的客户领域目前的业务模式方式，定义好产品的销售和产品的持续模式。这种模式要作为企业战略的一部分明确定义出来。

客户在购买产品时，首先购买的是你产品所体现的管理理念，这个理念首先在整体上为客户解决了什么样的业务价值问题。通过这个理念，客户才会认真审视软件企业的产品，评估软件企业的产品，进而购买。

在财务软件领域，管理理念基本明确，各个财务软件企业在这样的管理理念的大环境中，不断加强软件的使用特点和对客户的锁定战略来推进产品的销售（如，用友、金蝶在开始时，和地方财务局合作大量推广免费的培训，目的是先入为主，锁定客户，为后期的销售赢得机会）。

不是所有的软件企业都需要自己定义一套管理理念，认真分析为客户提供的业务价值管理理念的大环境，确定自己的产品体现的价值目标和营运模式。从而定义产品战略的规划模式。

有一句俗语说：一招鲜，吃遍天。我们国家的财务软件的企业在初期，都是完全靠一套财务软件打遍天下无敌手。但随着财务软件的普及和市场的萎缩，放在这些公司面前的是产品转型，这个时候ERP软件进入了国内，ＥＲＰ在国外的管理理念和模式已经成熟和稳定。基于我国的管理环境的基础下，这些国外巨头突然消化不良。不失时机，原来做财务软件的软件企业开始打出自己的ＥＲＰ软件，并调整了国外ERP的管理理念，重新调整了客户的价值主张，产品线开始作为公司的产品规划模式。

不是所有的软件企业都适合走产品线的道路，现在国内的ERP企业，产品线的道路走的还是比较艰辛的。用友的大部分产品收益来源于它的通用产品。明确产品线划分和重点产品的定位，也要作为战略的一部分。

企业战略的制定，是否有产品战略的参与，必然会对产品工作的细节造成很大的影响，对战略执行的度量更能明确。我们从下面的案例中，可以感受到。

（案例）但在许多软件企业，并没有明确在企业的战略中定义产品战略。它们往往拿空而虚的语言，让你摸不着头脑。微软公司的前期战略是：让每个家庭都能够用上计算机。这个战略在那个时候的情况下，PC机还没有普及，而且市场的发展状态并不明朗。如果让每个人都用的起计算机，除了解决硬件问题（那个时候，这个是主要问题），还需要解决软件问题，也即使用计算机软件，那个时候，操作系统是被定为成应用软件的。推出廉价适合的操作系统就成为微软的产品战略了。微软的企业战略就是围绕产品战略进行的。我见到乙公司的企业战略是：用8年时间使公司成为伟大公司之一。看到这个战略主张时，我脑子首先浮现的是微软、Google的产品和技术人才。如果这个公司能够成为它们的一员，意味着产品和技术人才的极大提升，以我对中国软件行业的理解，想成为这样的公司，好像难度特别大。相对应的是蒙牛公司在初期，一年几倍的销售额的翻，成为行业神话。在产品定位明确的情况下，牛根生每年都提出了这样的企业战略的财务目标。无论是否可以实现这样的财务目标，但它很具体，让人摸得着。我通过在那个公司工作的朋友关系，了解了一下那个想成为伟大公司的战略指标的分解是什么。听到结果后，我哑然一笑。他们的目标就是8年拥有多少用户，收入多少。和大众理解的伟大公司相差很远。我有问我的那个朋友一些问题，下面是我和我朋友的对话。

我：“你们的产品规划对你有什么影响？“，我的这位朋友是做研发的，

朋友：”什么产品规划，老板只知道忽悠和抓市场，我们这里没人管“。

我：“你们的总监，或者主管技术的副总裁，他们应该有产品的规划或者技术规划的整体思路吧“

朋友：“不知道，反正，他们给我们都是规章制度，我们的需求分析师随便提要求，也不管咋实现“

我：“那，你们的架构师哪里去了？“

朋友“我公司，有架构师，但没权利，只是作为高级程序员用，他们根本不会被邀请参加公司级别的事情“

甲公司，是一家提供公路建设项目管理软件服务的软件企业。这家公司的主要产品包括：公路建设项目管理系统、造价预算系统、政府OA系统等。我和他们中的一个研发人员也进行了沟通，下面是我们的对话。

我：“你知道你公司的战略目标是什么？”

朋友：“具体的也不清楚，不过，我知道我们大部分人都是在做公路项目管理软件”

我：“你们的项目管理软件，是一个产品，或者多个产品组合的？”

朋友：“我们每定制一个产品，都有其它相关产品嵌入，比如：必须基于项目管理软件的基础版，而且研发部提供了工作流、权限等一些组件，还有购买的报表组件”

我：“你们购买的报表组件，用的如何？“

朋友：“这个我不知道，有一个报表组，专门做这方面的工作。我们的项目组几乎都不管报表“

我：“你们的这些产品分解，是不是架构师主导的？“

朋友：“是的，我们主要的上面管理者是架构师“

通过和处于研发底层的这些朋友的交流，我们知道一些战略的制定对执行的影响。当然他们由于自身的知识结构和所处位置，不能清晰地表达公司战略的描述。但可以从一些具体的工作细节中，体会出产品战略是否作为企业战略的一部分所造成的影响。

目标客户分析、明确客户价值主张

从客户角度来讲，战略是基于差异化的客户价值主张的。描述如何创建差异化、可持续的价值给目标客户。管理者要识别出来业务竞争领域的目标客户群，在这些目标客户群里，管理者要识别出如何来度量业务单元的执行绩效。

我们的产品基本已经圈定了客户范围和客户的基本特点。这不代表着目标客户已经明确，就是在相同的客户范围，我们也可以再次细分客户，通过细分分析，把客户锁定到一个更能体现产品价值的范围。我们可以通过分析数个通用度量成果来确定产品战略目标客户的制定。

这数个通用的度量成果是：

1.客户满意度

2.客户保留

3.客户获取

4.客户盈利状况

5.市场份额

这些成果是相互因果关系的。客户满意了，就容易保留客户，老客户就可以为你带来新的客户，客户的增加会增加整体的盈利状况和市场份额。反过来，市场份额增长，整体的产品盈利会增加，对客户的影响区域会加大，更多的客户愿意购买你的产品等等。

在以项目为主的软件企业，在对产品的战略部署中，特别关注客户的满意度。客户的一次一次满意增强，等同于本行业的其它项目的获取更加有说明力，而且成本逐渐减少。对于产品为主，特别是系列产品为主的软件企业，使用易用的小型产品（甚至免费产品）增强市场份额，大量获取新的客户源，为不断的增值服务（其他产品）的销售带来了销售机会，每个客户的盈利状况不断加强。

从这个角度出发，运用对目标客户的几个度量标准，策划不同的层面的产品，使产品能够互为补充和联系。满足整体产品战略的提升。

同样的客户业务范围，由于影响购买因素的偏重点不同，可以采用不同的价值主张。一般的价值主张分为四个方面：总体成本减少、产品领先、整体解决方案、系统锁定。

我国的软件企业基本走的是两条道路：总体成本减少和系统锁定两种价值主张。总体成本的减少要求有持续化的质量保证，不求过高的质量要求，仅满足就行。我国软件企业利用廉价的劳动成本和国外成熟的中间件，追求快速化的构建、业务差异化的定制之路完成成本的减少。就是产品的软件，总是给客户一种短期使用的印象，无法进行扩展和灵活调整，所有的变化都需要依赖软件开发企业。无形中增加了购买成本和使用成本，所以中国软件企业的这种总体成本的减少，并不是总体成本减少价值主张的真正含义。幸运的是，中国企业（或者政府）的信息化规划对长期的规划没有给予足够的重视，给予这样的软件企业一种存活的模式。无论如何，软件也都在发生变化，SAAS软件、云计算架构的提出和逐渐推行，软件将会变成一种服务，新的总体成本的降低的价值主张将会在中国开始浮现。

提供服务性和娱乐性（如，QQ）软件企业更看重系统锁定的价值主张。MSN和QQ在中国这个区域竞争了多年，QQ作为国产软件，仍然占领市场的决定优势。这依赖于QQ的系统锁定价值主张做的好、做的深。我们放弃QQ，转向MSN，将会失去大部分的沟通朋友，而且我们都习惯了QQ的沟通模式。QQ从IT领域用户，逐渐扩充到其它的领域，每代人开始和社会接触，就无形中从伙伴中获取QQ的使用模式，这就是市场占有率大的因素。

有许多国际软件，在追求产品领先和整体解决方案的价值主张。产品领先如SAP的ＥＲＰ软件、ＯＲＡＣＬｅ的数据库，这样的价值主张需要高的技术含量和技术创新才能办到。我国的某些软件厂商也想走这样的价值主张，如，汉王笔，它通过技术创新和硬件的结合，目前领先于国内的汉字输入市场。在中国，如果是能够走特别行业的某个具有中国特色的领域，可以选择这样的价值主张。整体解决方案，我国的许多公司也是在特别行业选择的价值主张，在高端行业则不行，如：银行、电信等。

通过分析软件企业所在行业的特点及产业链关系，选择一种客户的价值主张，通过满足目标客户度量标准，规划出来不同层面的产品来适应客户需求。

下面是我的调查谈话，和乙公司我的朋友进行了一番交流：

我：“你们公司的软件销售的如何？“

乙公司的朋友：“应该不错，整体的销售额很大的“

我：“那说明你公司对客户的识别很准的“

乙公司朋友：“我也不清楚，我们做的软件，好像什么企业都能用。没有什么行业特点，可能是客户群体大吧“

我：“你们的软件贵吗？“

乙公司朋友：“按照我们做的软件本身来讲，不应该那么贵，可是，硬被老板销售的那么贵，既然也能卖出去“

我：“你们客户的企业，规模大的多，或者小的多？“

乙公司朋友：“小的多“

我：“你们重复销售给一个企业的机会多吗？”

乙公司朋友：“不多，”说到这一点，我的这个朋友好像怨气比较大。“每个用过我们的公司软件的企业总是大呼上当，而且把我们的软件定位成低档产品。我们开发部大部分人都是在为售后服务。”

从这段谈话中，可以看出，乙公司的价值主张肯定不是走的低成本主张，应该走的是整体解决方案价值主张。基于这个猜测，我就问了一句。

我：“为什么你公司总是可以把价格卖的那么贵？”

乙公司朋友：“忽悠的呗，用一种管理理念来灌输，软件还是那样的软件，一旦被披上管理理念的东西，就贵了”

从这个答案中，证明我的猜测是对的。

我有开始对甲公司进行调研，下面是我们的谈话。

我:”你公司靠什么方式进行销售的？”

甲公司的朋友：“我们的项目管理软件靠一些行政关系，然后再攻关下边的公司。”

我：“把上级关系搞定，你们就不用操心了。软件产品的好坏无关紧要了”

甲公司的朋友：“不是这样的，虽然我们需要借助上级单位的力量，但这仅是一种销售策略而易，真正能够长久，还需要做好产品质量”

我：“那，你们的软件卖的贵吗？“

甲公司朋友：“我们是专业行业软件，要比一般软件贵一些，如果没有多层的公关费用，可能会便宜一些。整体来讲，不算太便宜。不过，我们一款旗舰产品，买的比较便宜，这款产品是通过市场进行销售的，价格不贵，用户挺多。有时，我们的其它产品就是搞这款软件的名气增加销售机会的“

我：“同一个单位购买你们其它产品的次数多吗？“

甲公司朋友：“基本上，我们和客户如果曾经有关业务，下次成交的可能性就比较大。我们的软件，他们都习惯了，包括我们的与他们合作的方式“

我：“你们也是为客户提供了多种产品？“

甲公司朋友：“是的，不过，这些产品没有整合起来，现在专门成立了一个事业部，提供整体解决方案“

甲公司在产品运营过程中，不断地调整期产品的客户价值主张。由原来的系统锁定型（可能初期也不是特别明确）向整体解决方案型转换。甲公司想通过对专门业务的长期业务熟知的积累，构建出具有竞争能力的解决方案。在这个价值主张，最重要是产器竞争优势如何保持，至少在业务模型上提炼出一套独特的平台会更有竞争优势。

兼顾企业战略的中长期战略，定位产品研发比重

无论什么样的公司，都会为自己的年度定义一个财务目标及未来的财务增长目标。财务目标是战略发展的最终目标。财务的执行的度量是公司战略的执行和实现的指示器。财务指标一般是和可度量的利益相关的---比如，运营收入、ROI（投资回报）。一般情况下，财务战略是简化的，可以通过增加销售和节约成本来获取更多的收入。但，任何事情都有背景的，客户的亲近、六西格玛的质量执行等都可以增强销售的增强和节约。一般请况下，我们把财务执行的改善归结于两个基本的方法---收入增加和生产率提升。

在许多公司首先考虑的是当前的财务战略如何保证，保证当前的财务战略的不外乎会采取两种方式：增强客户关系（通过市场行为），获取新的客户，增加现有产品销售、附加价值销售、新产品的销售；增强内部的工作生产率，节约产品的成本（对于软件产品，目前已稳定和成熟的软件产品，辅助在产品销售的成本（如，实施、服务成本）也不小）。

新产品、附加价值的销售，现在已经成为企业财务战略增长的重要的关注点。大家都知道，新产品的研发、附加价值的创新，不是短期就能完成的，特别是对软件公司，一般都需要长达一年的时间，这样，新产品的研发，只能在本财年增加成本，而不能增加收入。而现有产品确实可以完成这个目标。

在产品规划中，兼顾现有产品和新产品的预算比例和投入比例，是相当重要。对于软件企业，现有产品和新产品，一般很难脱离衔接问题（比如，升级、版本兼容等），对于这些产品的衔接规划，要依赖于系统架构的整体考虑，其实，产品的规划中，首当其冲的是产品的架构规划，而架构规划一般很难为投资者所看到市场收益。在许多公司，经常被忽略，从而无法更好的提高具有竞争优势的产品结构。

在我所了解的公司中，忽略产品的架构规划占绝大多数，它们最终靠企业“品牌”（我把通过人脉关系也归于这类，所以加了个引号）和额外服务的方式来弥补这些不足。架构所产生的结果（也即，后台的产品和理念）对于市场可销售的产品来讲，是个无形的资产。这个无形的资产如果能够更好的转换成有形的资产，将会产生极大利润增长点。后边，我会谈到如何转换无形资产为有形资产。

总之，在考虑长期目标（新产品、附加价值）和短期目标（现有产品）之间取得平衡时，把支撑长期产品发展的产品架构（业务架构+技术架构）也充分考虑进入，并学会如何把产品架构转换为可获利的市场产品的方式。

在我的调查中，关注长期目标的软件企业比关注短期目标的软件企业少的多，能够平衡好二者关系的软件企业更少。大家看我和我的两个朋友的谈话记录。

这次，我先为乙公司的朋友：

我：“你们现在主要忙什么？”

乙公司朋友：“忙XXX产品。”

我：“XXX产品不是已经是产品了嘛，还有很多事要做吗？”

乙公司朋友：“是的，现在，我们的研发中心的90%以上的力量都在维护这样的产品。这个产品的架构没有做好，大家都是在该代码，改来改去。”

我：“这样的维护方式，不是正常的产品维护方式，你们的没有质量控制体系吗？你们没有对产品结构认真进行设计吗？”

乙公司朋友：“质量控制体系早就有了，还是控制不住质量。产品架构听说过，但，公司的那些头头脑脑好像也不懂，说是下一个版本变化比较大，增加了架构设计，好像没几个在干。我也打听过，那些人只是笑，其中一个说‘有起名，没其实’”

我：“你们的下一个产品，肯定是长期支持你们的后期产品的”

乙公司朋友：“这个不假，公司高层一直都在宣扬这个概念。至于能变成什么，我们也不知道”

看来，乙公司确实有明确的长期目标的规划打算，可惜，整体规划执行的保障体系不足。

同样，我也和甲公司的朋友聊了聊。

我：“我听说，你们公司一直是项目为主”

甲公司朋友：“是的，公司一直就是这样。不过，我们公司比较重视重用的提炼，现在已经提炼了不少的重用组件和基础块”

我：“你们公司没有考虑产品化”

甲公司朋友：“我也听我们领导说，公司正在向产品化转向，希望充分利用这些重用组件，而且特别组建了一个解决方案事业部，希望能够通过方案的分解，把一些产品能够归类出来，还准备成立产品委员会”

我“你们这些产品委员会和解决方案事业部，人数很多吗?它们能盈利吗？”

甲公司朋友：“目前还没有见盈利，据公司领导讲，这些未来的目标。盈利还是靠我们目前的三个事业部来维持。投入的人数也不少，不过，还是没有我们现在的多。大概，1：3的关系，也就是，我们有3个人，它们有1个人“

我们从我的这些朋友中，得不出更具体的投资比例，但从大概环境的描述中，可以看出来，它们在兼顾短期和长期产品战略的过渡方式和投入比例中相差很大。