|
完善的市场部通常有专门的产品负责人，但是对于大部分企业来说，市场部门的岗位设置并非那么完善，竞品分析的职责却仍要去完成。所以，对于非专业产品人的市场人来说，竞品分析绝对是一项挑战。这不，小助就收到了坛友“xiaoxianzq”的SOS信号：近来公司要求市场部做新产品竞争分析，求教市场达人给点建议，谢谢!
神出鬼没的大神们总是出现在最关键的时刻，这次也为po主提出了不少全面且又细致的建议
网友“侠客佐罗”的个人意见是：
1、先明确你的竞争对手是谁，不能盲目的随便拉上一个女的就结婚了;
2、做一个常规信息收集的表格，这个表格是可以经常更新的;
3、想好你要了解竞争对手什么内容，别涉及太宽，否则你想了解也了解不了，对于书上写的什么经营战略啊这种就别去了解了，因为对于你来说是了解不到的;
4、收集的内容可以涉及到如下几个方面：功能、产品线、定位、价格、销售额、销售区域、消费者认可度、单个产品的销售提成等关键性的数据就OK 了;
5、实在不行，就搜集下产品功能、定位、价格、区域就好了。这些能够给到你做新品包装、定价、宣传推广起到一定的参考作用。
6、一般数据收集后会做一个分析，常用的就是SWOT分析手段了，不过你也可以通过各个项目曲线图来做分析。这些结果的呈现可能涉及到新品定位、包装、定价、推广、单品销售提成、拓展区域等建议。
网友“lensho67”总结为：设立一个框架;分析的目的;本次分析采用的方法;分析的环境;竞争对手概况;竞争对手分析(分项列出评价);分析的漏洞和不足;评价。
网友“陈芸”解释道：
分析的目的：如你进行此次分析想提升的是知名度还是销量等;
分析的环境：可以是全国性的，也可以是地区性的，还可以由你们自定的一个市场环境;
竞争对手概况：如竞争对手的发展情况(知已知彼嘛);
竞争对手分析：可以从竞争对手的优劣势等方面进行分析，也就是SWOT分析。
先是从实际总结出理论，再理论联系实际，最后将理论应用到实际中。
看完各位市场大咖的回答，也许你已经有了一些眉目，不过小助一直都是很勤奋努力、慷慨无私的，千挑万选，终于为大家找出了一篇内容充实、逻辑清晰的绝对干货，希望能够帮助到大家：
为什么要做竞品分析?
1. 为企业制定行业产品战略规划、产品各条子产品线布局、市场占有率提供一种相对客观的参考依据。
2. 随时了解竞争对手的产品和市场动态，如果挖掘数据渠道可靠稳定，根据相关数据信息可判断出对方的战略意图和最新调整方向。
3. 可掌握竞争对手资本背景、市场用户细分群体的需求满足和空缺市场;包括产品运营策略。
4. 自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率。
5. 新立项的产品、拍脑袋想出来的(很危险，指的是对新接触的行业没有积累和沉淀)没有形成较为有效完整的系统化思维和客观准确方向的。
竞品分析怎么去做?
值得一提的是，竞品分析报告在一家成熟的企业，基本上是长时间定期持续积累不断挖掘和分析的一个过程;从而让数据准确性提高具有很强的说服力。
1.确定哪些是你的竞争对手?
A. 产品直接竞争者：这里包括了市场目标方向一致、客户群体针对性极强、产品功能和用户需求相似度极高的，用阿泡的话说：“和你真刀**干上的竞争者”。
B. 间接竞争者：市场客户群体目标不一致、但在功能需求方面互补了你的产品优势(也或者是你互补别人产品的)、但又不是主要靠该产品价值盈利的。
C. 同行业不同模式的：比如 B/S互联网模式和行业解决方案及单机C/S客户端，一锤子买卖和长期靠服务收费的。
D. 资本雄厚概念炒作的：观察到各大媒体平台经常炒作概念和具备行业前瞻性一些团队人才背景、资质、规模非常有潜力的企业。
2.从哪里获得竞争对手信息
A.从内部市场、运营部门、管理层等收集信息
B.行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎
C.建立持续的产品市场信息收集小组
D.调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品
E.竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动
F.季度/年度财报
G.各大人才网站同行业人才简历更新;对方的博客及联系方式;包括对手官方网站招聘信息
H.通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅(市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性)
I.试用对方产品、客服咨询、技术问答等等
3.需要获取哪些信息?
A. 公司技术、市场、产品、运营团队规模及核心目标和行业品牌影响力
B.实际季度年度盈利数值，及各条产品线资金重点投入信息;占据公司主盈利的产品线
C.用户群体覆盖面、市场占有率、运营盈利模式;尽可能了解到固定周期的总注册用户量/装机量/有效转化率
D.产品功能细分及对比;稳定性、易用性、用户体验交互、视觉设计实力、技术实现框架优劣势
E. 产品平台及官方的排名和关键字及外链数量
4.常用分析方法?
A. SWOT分析法：实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法(较为宏观和主观)也可作为竞品分析的一种方法。
产品的优势与劣势有客观的认识;产品的现状与前景;必须考虑全面;必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手;简洁化，避免复杂化与过度分析。
B.客户满意度模型(Kano模型)
KANO模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。
基本型需求：用户认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足(不满足用户需求)时，用户很不满意;当其特性充足(满足用户需求)时，无所谓满意不满意，用户充其量是满意。
期望型需求：耍求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连用户都不太清楚，但是是他们希望得到的;在市场调查中，用户谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，用户就越满意;当没有满意这些需求时，用户就不满意。
兴奋型需求：要求提供给用户一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使用户产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则用户无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，用户就会对产品非常满意，从而提高用户的忠诚度。
C.波士顿矩阵
问题型产品：处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。
明星型产品： 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量;也可理解为爆增式用户量和装机量。
现金牛型产品：处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
瘦狗型业务：这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。
D.信息对比
产品基本信息：产品名称、产品类型、语言版本、网址、微博
公司背景：公司资本、产品技术、市场、运营团队情况
用户定位：不同形式和行业用户，但对产品都有诉求
用户需求：功能、视觉设计、交互体验、用户满足期望值
产品详情：产品定位、是否跨行业目标、产品模式
产品功能：大小功能模块对比
盈利模式：
运营策略及数据排名：周期活动、运营规则、及行业排名外链关键字相关数据。 |
