| （六）：战略与BPM之间鸿沟的出现与分析
实施了BPM就一定能将企业的战略进行落地么？答案是否定的。那么出现了什么问题呢？接下来，我们按照问题的出现、问题的分析、问题的解决三个步骤来讲解战略与BPM之间的鸿沟那点事。本篇文章讲述问题的出现与分析。
1.1 问题的出现：战略与BPM之间存在鸿沟
江南市房管局的BPM项目在三年的运行过程中，暴露出了以下问题：
(1) 战略并没有很好地逐级向下传达到每个岗位；
(2) BPM系统并不能将底层的执行分析结果反馈给高层管理者；
(3) 在执行宏观监管与更好地为社会公众服务两个方面，并没有取得很好的效果。BPM项目的上线，没有取得预望的高投资回报率（ROI）。对于政府来讲，投资花的是纳税人的钱，投资回报就是要回报纳税人，更好地为纳税人服务。
1.1.1政府的四大战略
阐述本节的问题，首先要搞清楚政府的战略是什么。政府的战略就是全面正确地履行其基本职能。在十七届二中全会通过的《关于深化行政管理体制改革的意见》中对政府的四项基本职能进行了如下阐述。
1.经济调节：改善经济调节，更多地运用经济手段、法律手段并辅之以必要的行政手段调节经济活动，增强宏观调控的科学性、预见性和有效性，促进国民经济又好又快发展。
2.市场监管：严格市场监管，推进公平准入，规范市场执法，加强对涉及人民生命财产安全领域的监管。
3.社会管理：加强社会管理，强化政府促进就业和调节收入分配职能，完善社会保障体系，健全基层社会管理体制，维护社会稳定。
4.公共服务：更加注重公共服务，着力促进教育、卫生、文化等社会事业健康发展，建立健全公平公正、惠及全民、水平适度、可持续发展的公共服务体系，推进基本公共服务均等化。
对应于四项基本职能，四个战略分别是：改善经济调节、严格市场监管、加强社会管理、更加注重公共服务。
1.1.2战略与BPM间出现了鸿沟
在上节，我们通过分析政府的四项基本职能，提出了政府的四大战略。这四大战略同样也是江南市房管局的战略，那么对于江南市房管局来讲，四个战略的实现依靠什么呢？有人说，当然是依靠人了。没错，具体来说是依靠局内所有的不同岗位上的人员的工作来实现。例如，高层领导负责决策工作、中层领导负责监管工作、执行层的经办人员负责办事。在信息化时代，用信息化软件支撑业务的运行是这个时代的显著特点。在本书中也多次讲到，企业运营的本质就是业务流程的运行，对于江南市房管局的业务运营，这种特性更为明显，其大多数业务的本质就是多环节审批，因此也就离不开BPM。更具体的说，就是离不开基于BPM的业务运营模式和BPM技术。
正是基于上面的分析，江南市房管局决定基于BPM实施“数字房管信息化系统”。经过两年的建设，“数字房管信息化系统”于2007年年底成功上线。到2009年年底，“数字房管信息化系统”在江南市房管局已经运行了两年，但是BPM项目的运行并没有使得四大战略被充分有效地执行。出现了什么问题呢？于是局领导请来了专业的战略咨询公司进行分析，经过深入地分析，咨询公司发现战略与BPM之间存在着上下两条鸿沟，如图9.1所示。
9.1 战略与BPM之间的两条鸿沟
鸿沟一：战略不能充分到达BPM。
四个战略中的“更加注重公众服务”作为政府的重要战略体现在多个方面，对于房管局，其服务对象统称为从业主体，包括房地产开发商、房地产中介、经纪机构、物业服务企业、银行等金融机构。怎样为这些从业主体提供更好地服务呢？很多做过政府项目的人可能会说，不就是那些事情么：一站式服务、一个窗口受理、一次性告知、一套资料内部传递、一次性收费、一个窗口发证、立等可取等。除此之外，还包括服务态度、硬件服务设施（例如叫号机、等待的座椅、饮水机）等。没错，说是这样说，但是要真正做到位，并不是实施了BPM项目就可以的。我们在这里不分析其原因，读者可以亲自调研一下，看看你所在城市的房屋管理部门有多少能全部做到；如果你有朋友是做房地产的，也可以问问他，如果他们要卖包含回迁房、配建保障房等的楼盘，要跑房管局几次，到几个窗口盖几个章，才能拿到预售证。鸿沟一的场景就类似于大脑的指令没有任何障碍地向下沿着神经网络传达给某个器官。
鸿沟二：BPM执行的情况不能实时地逆向反馈给战略。
经济调节、市场监管和社会管理这三个基本职能属于高层和中层领导的职责，领导决策和监管都需要进行科学的分析。分析什么呢？对于房管局来讲，当然是分析房地产市场上的各种一线活动。例如，全市申请保障房的所有保障对象的数量；潜在的没有申请保障房的符合保障条件的家庭数量；这些家庭在全市各个区的分布情况，哪个区域最多；每个月商品房的交易量、价格的同比及环比；全市开发商及中介的信用情况、投诉比例等；二手房自助交易与通过中介交易的数量及比例等；局内所有岗位的每个月的业务量、所有核心流程的平均运行时间、所有业务实例中最费时间的审批环节等。这些一线活动的数据全部存在于基于BPM实施的核心业务信息化系统中。通过对这些海量数据进行分析，才能发现问题和规律，才能做出宏观决策。但是这些一线数据并不能实时地向上反馈给领导，因此也就造成了拍脑袋做决策的现状。鸿沟二的场景类似于某个器官的感觉可以无障碍地沿着神经网络向上反馈给大脑，例如手摸温度高的东西时感觉烫手，就是器官的神经末梢的感觉传达给大脑的。
1.2 问题的分析：出现鸿沟的原因
BPM项目并没有保证战略被有效地执行或实现，那么战略实现到底靠什么呢？或者说，战略与BPM间出现的两条鸿沟的原因是什么呢？我们首先用人的大脑、神经网络及身体器官这三者的关系来分析企业或组织内的战略、BPM及岗位三者的关系。
企业信息化系统中的BPM就像是人类的神经网络，不同的是人类的神经网络是天生具有的，而企业的神经网络却需要依赖BPMS系统来实现。基于BPM成功实施了信息化系统的企业或组织，战略就有了向各个岗位传递的路径，就像是大脑的指令可以沿着神经网络到达任何一个器官。有的读者可能会问，既然这样，那么实施了BPM的企业或组织，战略不就可以传达到各个岗位了吗？各个岗位也可以向上逆向给战略进行反馈呀？这样的说法正确吗？当然是不正确的，原因呢？且看接下来的分析。
1.2.1 第一个原因：战略太抽象，没有清楚地描述战略
正常人的大脑发出的指令都是清晰的、明确的、具体的；而企业的大脑，也就是企业的战略管理部门，制定的战略却不一定是清晰的、明确的、具体的。9.1.1节提到的四个战略就是典型的抽象战略，它实际上可以称为使命宣言。怎样被执行？怎样证明实现了战略？这么抽象而宏观的战略没有任何分解，怎么可能被有效地执行呢。以“更加注重公众服务”这个战略为例，把它分解为一站式服务、一个窗口受理、一次性告知、一套资料内部传递、一次性收费、一个窗口发证、立等可取等服务细项，才能具备可执行性。没有分解之前，“更加注重公共服务”完全是抽象的，无法通过BPM系统传递到各个岗位，这就是出现鸿沟的第一个原因。那么有没有专业的描述方法和工具来对这四个战略进行具体、系统而全面的描述呢？答案当然是肯定的。在9.3.1节，我们将介绍这个方法和工具。
1.2.2 第二个原因：没有有效地对“执行”进行治理
人的大脑、神经网络与各个器官，三者浑然一体，对于正常人来讲，大脑对行为是有详细的管理准则的，而且大脑可以独自做出决策。在这个管理准则的框架内，各个器官执行指令时的规范、实际经验、指导原则、分工及各种决策，都可以由大脑快速做出。而企业的战略管理部门、基于BPM的信息系统与各个岗位上的人却不是浑然一体的，对企业战略执行的各个管理准则，都必须由战略管理部门提前制定出，如果没有详细的管理准则，那么战略的执行就无法被有效地管理。
对于实施了BPM项目的企业或组织，执行路径是有了，可是缺少像人类的大脑中的各种管理准则。这些由规范、实践经验、指导原则、分工与决策组成的管理准则正是BPM治理所覆盖的内容。
我们同样用“更加注重公众服务”这个战略为例来分析。例如在预销售许可审批流程中，为了减少从业人员跑腿的次数，达到一个窗口受理的目标，需要用BPMS流程串接物业处、拆迁办、住保办三个部门，技术上是实现了。但是某个部门说，我们不能直接用流程取得结果，这涉及出了事情谁负责的问题。因此，就出现了部门之间扯皮或踢皮球的现象，那么此时谁应该对整个预销售审批流程负责呢？或者说谁负责做最终决策？决策的依据是什么？如果对于战略在执行过程中各种各样的问题没有制定管理的准则，导致战略遇到阻碍而不能被执行，那么本质上还是战略与BPM之间存在鸿沟，这是出现鸿沟的第二个原因。怎么解决这个问题呢？解决办法将在9.3.2节及9.3.3节介绍。
1.2.3 第三个原因：没有衡量战略的具体标准
大脑有自己的衡量标准，某个器官执行指令的好坏，大脑可以根据衡量标准及细则清楚地判断。企业战略同样如此，如果没有衡量标准和细则，则BPM中各个流程上的岗位的执行效果也就无从衡量，战略实现与否，正确与否也就无法衡量了。
在江南市房管局，基于BPM实施的数字房管信息化系统虽然成功上线并运行了两年，但是对于四大战略与BPM项目的关系，以及怎么基于BPM来衡量战略是否被有效地执行，都没有给出任何的衡量标准。我们继续以“更加注重公共服务”这个战略为例来分析，针对这个战略，应该设定什么样的衡量标准？
“更加注重公共服务”是一个顶级战略，对于预售申报受理窗口的工作人员来讲，怎样才叫更加注重公共服务呢？难道就是给来办理预售证的从业人员一个微笑？微笑是必要的，但是不能说微笑了就是更加注重公共服务了。对应开发商的从业人员来讲，他更注重的是他办理预售证总共需要跑多少个部门、盖多少个章、交几次件以及他最终拿到预售证需要等待多少天。把这些从业人员关注的所有内容都作为衡量指标，并且为每个衡量指标都制定一个目标值，只有全部或绝大部分都达到了目标值才能说明房管局确实是更加注重公共服务了。
综上分析，没有具体的衡量战略的标准，战略执行的效果就得不到衡量，也就无法向上反馈给战略，这是出现鸿沟的第三个原因。怎么解决这个问题呢？我们将在9.3.4节讲述。
1.2.4 小结
我们分析了战略与BPM间出现鸿沟的三个原因，或者说三种场景。如果用人的某个器官执行大脑通过神经网络下达的指令来类比某个战略的执行，那么三种场景将做如下的演变：
(1) 如果大脑没有给出指令的清晰明确的描述与分解准则，则器官就无从执行指令；
(2) 如果大脑的管理准则出现了问题，就无法有效地管理各个器官的指令执行；
(3) 如果大脑的衡量准则出了问题，就无法判断执行效果。
除了以上3种场景，其实还有第4个场景，这就是神经网络相关的场景。我们知道，器官是通过神经网络来接收大脑下达的指令的。如果神经网络出现了问题，例如神经坏死或外科手术时进行局部麻醉，指令就无法通过神经网络传递给器官，器官被切开了一个口子甚至是切除，大脑也同样不会有感觉。这就是说神经网络是异常重要的，它是执行传递或执行的路径。它在企业或组织中就对应于BPMS系统。
根据对以上四个场景的分析，我们可以推导出战略被有效执行的四个充分条件，即：
(1) 对战略有清晰明确的描述与分解准则，并按照此准则对战略进行描述与分解；
(2) 对战略有管理执行准则，并按照此准则去管理与执行战略；
(3) 对战略建立传递与反馈路径，并保证这个路径上下畅通无阻；
(4) 对战略有细致的衡量准则，并利用这些衡量准则对战略进行衡量，然后改进或调整战略。
其中第3条是通过实施BPMS系统来满足的，而第1、2、4条则是通过实施BPM治理来满足的。江南市房管局通过实施基于BPMS的信息化系统满足了第3个充分条件，但是要实现四大战略必须也满足其他三个充分条件。接下来，我们来看怎样满足其他三个充分条件。
（七）战略与BPM之间鸿沟的填补—引入BPM治理
在上篇文章中，我们分析了战略与BPM间出现鸿沟的三个原因：没有详细地描述与分解战略、没有对“执行战略”进行治理、没有衡量战略。要填补鸿沟就需要开展以下三个方面的工作，即详细地描述与分解战略、对“执行战略”进行治理、制定衡量战略的各种指标。上世纪90年代后期，在管理领域，以上三个方面的工作就有了相关的理论方法、工具和实践，分别是著名的平衡记分卡、战略中心型组织及战略地图。战略地图负责描述战略，战略中心型组织负责管理与执行战略，平衡计分卡负责对战略进行分解与衡量。三者的关系如图1所示。
图1平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三者之间的关系
平衡记分卡被提出的早期，它解决的是对战略的衡量问题，并且创造性地提出了“你不能衡量的，就无法管理”；近些年来，平衡计分卡还被当作了重要的战略制定（或者叫战略分解）工具。战略中心型组织解决的是战略管理与执行的问题。战略地图解决的是战略的描述问题，并再次创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。
在大多数的企业，最大的问题不是没有战略，而是战略无法被有效执行，即战略制定与战略执行之间存在着鸿沟。而平衡记分卡的出现，被认为是弥合这个鸿沟的重要里程碑。为什么这样说呢？这要从平衡计分卡的作用进行分析。它的本质作用就是把战略分解为很多个有相互因果关系的包含了指标、目标、指标值及行动方案的“卡”，其中每个卡，都从财务、客户、内部流程及学习与成长4个层面，制定指标、目标、指标值及行动方案。如图2所示。
图2 化战略为行动，基于平衡记分卡的战略分解示意图
从图中可以看出，某个企业或者组织的战略被分解为了多个平衡记分卡，其中BSC1、BSC1-1、BSC1-1-1、BSC1-1-2这四个记分卡的因果关系的链接路径为：BSC1—BSC1-1—BSC1-1-1/BSC1-1-2，这条路径就可以对应于这个企业或组织内部的端到端的流程分解路径。我们可以回想一下流程的六要素，其中最基本的组成就包含“活动”及“活动之间的作用”，这里的卡与卡之间（或者说指标之间）的因果关系不正是对应着“活动之间的作用”吗？你现在是否已经对战略与BPM之间的关系有些眉目了？
在前文我们讲到，平衡记分卡弥合了战略制定与战略执行的鸿沟；同时，BPMS为战略执行提供了路径。那么战略、平衡计分卡、战略执行、BPM这四者之间到底是什么关系呢？如图3所示。
图3 战略制定、战略执行、平衡记分卡、BPM治理、BPM之间的关系
如上图左部所示，我们先来分析战略制定、战略实施及平衡计分卡三者的关系。平衡记分卡弥合了战略制定与战略实施之间的鸿沟，但是只是单向的鸿沟弥合；也就是说，平衡记分卡让战略“可以”被执行，但是并不能保证被执行；换言之，平衡记分卡是战略执行的必要条件，却不是充分条件。战略要被执行，还需要引入另一个条件，即战略中心型组织来负责管理与执行战略，因此可以这样讲，
战略地图（负责描述战略）+ 平衡记分卡（衡量战略）+ 战略中心型组织（管理与执行战略）=
战略执行的充分条件
继续分析上图的右部。首先，战略制定与BPM之间同样存在着鸿沟，但是BPM治理弥合了这个鸿沟，而且是一个双向弥合。由此分析，我们可以推导出这样一个结论，即：战略地图
+ 平衡记分卡 + 战略中心型组织 + 战略执行路径 = BPM治理 + BPM系统
此结论可以继续分解为如下两个公式：
1.战略地图 + 平衡记分卡 + 战略中心型组织 = BPM治理
2.战略执行路径 = BPM系统
战略地图、平衡记分卡和战略中心型组织从理论与方法层面指导我们怎样让战略实施落地，而BPM治理则是从具体的执行层面指导我们怎样让战略实施落地。
构建BPM系统，就是构建企业战略执行的神经网络，没有BPM和BPMS，就没有战略执行的路径，这个战略执行的必要条件我们已经在前两篇中完成了，现在需要继续完成其他几个充分条件，以保障战略被充分有效地执行。接下来的本质工作就是：用战略地图
+ 平衡记分卡 + 战略中心型组织作为理论与方法，去指导BPM治理，并实现BPM治理框架。
1.3.1 用战略地图清晰地描述战略，用平衡计分卡化战略为行动
我们在9.2.1节分析战略没有实现的第一个原因时就提到，战略太抽象，没有清楚地描述战略。怎样才能清楚地描述战略呢？答案就是：利用大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰两位大师提出的战略地图的理论与方法进行描述。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰两位大师于2004年1月出版了《战略地图：化无形资产为有形成果》（
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes）一书。战略地图的主要内容如图4所示。
图4 企业战略地图模版
可以看到，战略地图的模版从四个层次描述了战略，这四个层次的关系是依次递进的：
(1) 在学习与成长层面，人力资本、信息资本和组织资本等无形资产是企业运营的基础；
(2) 在内部层面，企业利用学习与成长层面的基础进行创新并建立战略优势和效率；
(3) 在客户层面，通过内部层面提供的产品与服务，使公司把特定价值带给客户；
(4) 在财务层面，公司为客户创造了价值，也就实现了股东价值。
战略地图是在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
根据战略地图的理论与方法，以及提供的战略地图模版，我们给出了江南市房管局的战略地图，如图5所示。
图5 房管局的战略地图
我们根据上图，从四个层面来分析房管局的战略地图。
1、财务层面：在本层面，目标与企业的区别是，不存在长期股东价值这样的概念。政府机构就是要为纳税人和社会公众提供更好的服务和监管。除了改善成本结构、提高国有资产利用率这样的公共战略目标外，提高社会管理能力、提高公共服务能力、提高市场监管能力、提高经济调节能力是房管局的四个核心价值能力，也是前文提到的四大战略，这四个能力是房管局的长期使命。
2、客户层面：对于房管局，其客户包含四类对象：(1) 社会公众；(2)
房地产从业机构及人员；(3) 兄弟委办局及其他机构；(4) 市、省、部、国务院等上级部门。对于社会公众，主要为其提供登记发证、查档利用、诚信投诉等核心价值；对于房地产从业机构及人员，主要为其提供监管、资质管理、办理发证等核心价值；对于兄弟委办局及其他机构，主要为其提供数据查询共享、查档利用等核心价值；对于市、省、部、国务院等上级机构，主要为其提供统计分析、预警预报、宏观决策等核心价值。
3、内部层面
1）运营管理流程：运营管理流程的作用是生成并向客户提供产品和服务。房管局主要为社会公众、房地产从业机构及人员提供，测绘成果审核备案、预售发证及网签、登记发证及查档利用、物业资金使用、房屋安全鉴定、征收补偿、住房保障管理等内部流程，通过这些内部运营流程直接为客户服务。
2）客户管理流程：客户管理流程的作用是建立并利用客户关系。建立客户依赖于从业主体管理（包括从业企业基本信息管理、企业信息申报管理、企业诚信行为管理）、保障对象管理这些内部流程来实现。通过运营管理流程为客户提供服务时，可以直接利用客户管理流程已经建立的客户关系。
3）创新流程：此类流程的作用是开发新产品、服务、流程和关系。在房管局内部，通过机会发现和业务创新，为客户提供创新流程与服务，如立等可取、一站式服务、网上服务、移动服务、数据增值服务等。
4）法规和社会流程：此类流程的作用是遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区。在房管局内部，包含法制流程、人事处招聘流程等。
在财务层面和客户层面我们清楚了房管局应该为哪些客户提供哪些核心价值，而在本层面，即内部层面，则可以让我们明晰了通过哪些流程才能提供这些价值，然后通过学习和成长层面的人力资本、信息资本、组织资本来支撑实现。
4、学习和成长层面：此层面包含人力资本、信息资本、组织资本三个方面。人力资本包含员工技能、才干、知识和经验。信息资本包含网络和技术基础设施、信息系统和数据库，这正是我们要建设的IT系统。组织资本包含文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。
至此，我们用战略地图的方法把江南市房管局的战略进行了清晰的描述，接下来我们需要用平衡计分卡来化战略为行动。
在管理领域的早期，战略制定之后，首先就是对战略进行分解。在这方面，平衡计分卡无出其右。在大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰两位大师发明平衡计分卡的早期，它被用作绩效管理工具，之后两位大师将它逐步升级到了战略管理工具。它负责把战略分解为各个岗位的行动或任务，因此可以说它是化战略为行动的利器，关于这方面的详细内容可参见两位大师的《平衡计分卡：化战略为行动》一书。
从20世纪初至90年代，企业的业绩评价基本上都是只有财务指标的，因此战略实现与否也同样看财务指标。但是进入90年代以后，企业的高级管理者意识到单纯的财务指标太单一了，无法全面覆盖企业绩效的全部内容。在这个大背景下，从1990年开始，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在总结了十几家绩效管理处于领先地位的公司的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的理论与方法。平衡记分卡的核心内容就是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个互为关联的维度，来平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。接下来我们就利用平衡计分卡将江南市房管局的使命或者说战略分解为具体的目标，针对每个目标提出战略行动方案，最终实现化战略为行动，如图6所示。
图6 化战略为行动-江南市房管局的记分卡及战略行动方案
我们首先采用平衡计分卡的方法，将江南市房管局的使命按照财务目标、客户目标、业务流程目标及学习与成长目标四个层面进行分解。财务目标和客户目标依赖于内部业务流程的实现，为了实现内部业务流程的目标，制定具体的战略行动方案。
1.3.2 战略中心型组织及其管理战略执行的五原则
战略地图清楚描述了战略，那么怎么管理与执行战略呢？对此，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰两位大师经过多年的研究与总结，出版了《战略中心型组织》一书，提出用战略中心型组织来解决战略管理与执行的问题。
在该一书中，两位大师给出了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则。
1. 高层领导推动变革
任何企业或组织引进平衡计分卡的目的都是为了改善整个企业或组织的战略执行情况，没有高层领导的亲自参与和支持是很难成功的。因此要想战略能被很好地执行，最关键的问题是如何使企业或组织中所有的中高层管理者充分认识和体会到建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。
2. 把战略转化为可操作的行动
在上节，我们通过平衡记分卡将战略化为了行动，这些行动之间有清晰的因果关系，同时也是战略指标之间因果关系的体现。清晰的战略行动方案，使得战略真正具备了执行的基础，也使得企业或组织内所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。
3. 使组织围绕战略协同化
高层管理团队就组织的战略地图和平衡记分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。这里的协同不单单是财务、人事等职能单元的协同，还必须包括业务单元的协同，这才是真正有价值的地方。
4. 让战略成为每个人的日常工作
在9.1.2节的开头，我们就提出战略的实现靠人，或者说依靠每个岗位上的人的具体工作。因此，战略必须成为每个人的日常工作。
5. 使战略成为持续的流程
战略管理流程是组织最高层面的管理流程，它能够把战略与规划预算、运营和人力资源管理更深入、更精确地联系起来。企业或组织的高层管理团队一定要参与周期性的战略回顾会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人，然后执行改进，并再次回顾，形成良性循环，最终让战略成为持续的流程。
本节提出了战略中心型组织管理战略执行的五个基本原则，但是怎样让这五个原则落地呢？或者说在信息时代，五个原则是通过怎样的途径管理战略执行的呢？
1.3.3 用平衡计分卡持续地衡量战略并改进
我们在9.3.1节讲到，平衡记分卡是一种战略分解工具，同时也是一种战略衡量工具。或者说，其初衷就是一种衡量工具，但是为了衡量战略，又不得已制定了分解战略的相关方法及实践模版。
那么怎样衡量战略是否被有效地执行了呢？有人说，要建立关键绩效指标体系（KPI），通过它来衡量企业的战略；也有人会说，要衡量企业的财务情况，只要企业赚钱了就是实现了战略。以上两种情况确实是业内早期的衡量方法，但是早已被实践证明是非常片面或短视的方法。为了解决这种片面的衡量方法，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于上世纪90年代初，首先提出了平衡计分卡（BSC）理论及方法。它的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，被《哈佛商业评论》誉为近75年（哈佛商业评论1922年创刊，到1997年是75周年）来最重要的管理工具及方法。平衡计分卡为了衡量战略，从学习与成长、内部流程、客户、财务四个维度对战略图描述的战略进行充分的分解与细化，因此它不但是战略衡量工具，也可以称之为战略分解工具。
有了详细分解后的各个战略指标，对比这些指标的现状与目标值，即可对战略实现与否做出衡量与判断。没有达到目标值的战略指标，通过客户、内部流程、学习与成长几个层面进行相关的改进，然后继续执行并再次衡量，形成一个持续的流程，直至战略指标的目标值被完全实现。
1.3.4 用BPM治理实现战略地图、战略中心型组织、平衡记分卡的落地
在前三个小节，我们针对于鸿沟出现的三个原因给出了三个解决办法，这些实际上是理论指导，那么怎么才能让理论指导落地呢？答案就是引入BPM治理。
1. BPM治理介绍
可能很多读者会有疑惑，BPM本身就是业务流程管理，怎么又冒出个BPM治理呀？治理与管理仅有一字只差，它们两者的区别是什么呢？
关于治理，IT界有IT治理、SOA治理等概念，如果你还不了解可以去查阅相关的资料。BPTrends的执行编辑与创建者Paul
Harmon是这样定义治理的：“治理，是一种管理的机制，指一些目标、原则、组织结构图，这些定义了谁能做出什么决策，这个机制中还包括一些政策和规则，用来定义或约束经理人们能做什么。”
我们的理解则是：治理是对怎样进行管理的一种指导，是用来指导管理的。就像督察是专门“管”警察的这类概念。治理更强调过程，既然是过程，就会形成流程。因此治理本身也存在着治理流程。
2. Enjourney的BPM治理框架介绍
BPM治理现在还处于初期研究阶段，但是近几年已经取得了很多的研究成果。这些成果都是由国外的一些研究机构或组织取得的，国内在这一领域基本上还是空白，虽然也有一些国内的流程咨询公司拿这个概念忽悠，本质上还是挂羊头卖狗肉。在这些研究成果中，BPM治理框架是取得的重要成果之一，Braganza,A、Lambert,R、Korhonen、Barrors等人都提出了流程治理框架，其中以Enjourney公司于2010年推出的BPM治理框架较为全面，如图7所示。
图7 BPM治理框架 来源： Enjourney，2010
在这个BPM治理框架中，包含了如下7个方面。
战略和目标（Strategy/Goals）：简而言之，流程治理的目标就是引导、操纵组织中的流程管理，也就是对应于战略地图及平衡记分卡对战略的描述与分解。
治理内部的角色及治理的职责（Roles IN and OF Governance）：治理过程中的角色包括流程治理决策制定组或委员会、流程精英中心、流程的原始利益相关者及发起人、流程管理者/协调者/拥有者、流程办公室经理、工程项目经理、流程设计经理、流程分析师、流程架构师、变革推动者、流程引入小组等。流程治理本身的职责则包括：日常协作、驱动改进、调整和集成决策制定、标准化和控制、绩效评估、指导和咨询、传达通信等。
流程管理任务的划分（Division of process-management
tasks）：主要包括三个方面的任务——流程管理任务、流程改进相关的任务、日常协作任务。
治理决策的制定（Sponsorship，structure and criteria
escalation for Governance decision-making）：主要是指对治理决策权的预定义，也包括流程优先级的设定。在其中涉及流程发起者、流程治理模型的结构和条件规则。
标准规范和工具（Standards and Instruments）：包括工具、方法、理论、流程架构、度量、文档等。对于不同的阶段目标和预定义的治理职责和角色，需要定义、评审和使用不同的规范和工具。例如流程管理的支持工具BPMS、流程架构工具、度量工具、方法及理论等。
控制和评估（Control and Evaluation）：主要指的是结构化的效率评估系统，包括对流程及流程治理所取得效果的评估。同样，必须以阶段目标和流程治理的职责及角色为基础，进行度量指标的设定。
鉴别和奖励（Recognition and Rewards）：鉴别和奖励机制是对流程治理中涉及的角色的一套奖惩体系。
以上是Enjourney公司提出的BPM治理框架的7个方面，实际上是实施BPM治理的7个工作或步骤。除此之外，关于BPM治理的实施，国外也有相关的研究者给出过建议，Roger
Tregear在其标题为“Practical Governance”的文章中给出了实施BPM治理的10个步骤和7宗罪[1]。
3. 战略三工具与BPM治理框架的结合
在9.3节的起始，我们曾经给出了战略地图+战略中心型组织+平衡记分卡=BPM治理这样的公式，并且在之后的9.3.1~9.3.3节中，分别系统地学习了战略地图、战略中心型组织、平衡记分卡三个战略方法和工具。那么这三者给出的方法和工具，怎样与BPM相结合并实现基于流程的战略落地呢？答案就是BPM治理。BPM治理架起了战略与BPM之间的桥梁，使得战略与BPM之间可以实时交互，如图8所示。
图8BPM治理架起了战略与BPM之间的桥梁
从图中可以看到，BPM治理在战略和BPM之间起到了承上启下的作用。它负责将战略传递给BPM，将BPM的执行结果反馈给战略。记得在9.3.1节讲到的平衡计分卡的作用吗？它负责将战略转化为可执行的行动。注意这里的修饰语“可执行”，这就说明平衡计分卡仅仅是保证了战略可执行，但是并不保证战略肯定“被执行”，BPM治理则通过战略与目标、定义治理角色与职责、流程管理任务的划分、治理决策的制定、标准规范和工具、控制和评估、鉴别和奖励等方面的工作保证战略“被执行”。
对于企业和组织，战略部门制定的企业战略就是大脑打算发出的指令，这些指令怎样清晰地逐级向下传达到各个岗位呢？各个岗位的执行结果又怎样逆向向上传递给战略部门呢？BPM系统就是这个传递路径，没有成功实施BPM系统的企业和组织，连传递战略的路径都没有。但是有了传递路径，还需要有在传递的规则、角色与职责、治理决策的制定、标准规范与工具、控制和评估、鉴别与奖励等方面开展相关的工作，才能使得战略真正被有效地执行。
遵循Enjourney给出的流程治理框架，我们在《流程的永恒之道》一书中给出一个针对江南市房管局的BPM治理框架，并将这个治理框架与战略地图、战略中心型组织和平衡计分卡做了简单的对应，由于篇幅关系，本篇文章省略掉此部分内容。
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