Automotive SPICE之流程改进PIM.3

内容参考：《Automotive-SPICE-PAM-v40.pdf》

1. PIM.3的目的

任何企业都要通过每个人的协作达成为客户服务的目标，协作中不仅涉及企业内部人员，也包括外部人员；既包括人，也包括机器与系统。通常企业无法做到一次性就构建最完美的流程完成这个协作，为此需要不断的标准化、优化这个流程从而提升协作效率、降低协作成本、最大化客户价值。

ASPICE自身就定义了流程成熟度模型，而PIM.3对于流程改进提出了大致的产出及基础实践而便于参考，从而通过所使用的流程，持续提高组织的有效性和效率，并确保流程与业务需求保持一致。在实际工作中有流程的思维。具体可以参考本文后面建议的ASPICE流程成熟度评估模型系列文章。

2. 过程产出

流程的产出与流程的成熟度模型的等级也有关系，从L1~L5的要求不一样，对应的产出也不同。而PIM.3也会针对不同的等级有指导性产出。这些产出不是具体的，也不是一个标准的过程，而是需要企业针对自身情况满足如下要求即可，给予了企业最大的灵活性。

2.1 已建立承诺，为维持改进措施提供资源

这是流程改进的第一步，也是最重要的一步。在 ASPICE 框架中，任何流程的有效执行都必须有足够的资源（人力、物力、财力）支持。这句话强调，流程改进不是一个“事后”或“业余”项目，而是需要得到管理层明确的承诺和投入。如果没有这一条，后续的所有改进都将是空谈。

2.2 从组织内部或外部环境产生的问题被识别为改进机会，并被证明为变更的理由

这一条是驱动改进的“发动机”。它与 ASPICE 的核心思想——基于证据（Evidence-based）和结果导向——紧密相连。组织不能凭空进行改进，而是要从实际问题出发，无论是内部的返工率高、效率低下，还是外部的客户投诉、市场变化。将问题转化为“改进机会”，并提供有力的“变更理由”（例如，成本分析、风险评估），是确保改进有价值、有说服力的关键。

2.3 对现有流程的当前状态进行分析

这体现了科学的改进方法。在进行任何变更之前，必须首先理解现状。这与 ASPICE 的1级（已执行，Performed）和2级（已管理，Managed）密切相关。一个组织首先需要能够执行流程，然后才能管理它，通过度量和数据来了解它的表现如何。这一步是确保改进是基于数据而不是主观臆断的基础。

2.4 改进目标被识别和排序，随之而来的流程变更被定义、文档化并实施

这是将分析转化为行动的步骤。它将理想的“改进机会”转化为具体的、可操作的“改进目标”。这与 ASPICE 3级（已定义，Defined）的核心思想——流程的可重复性和可控性——高度契合。任何对流程的变更都必须被清晰地定义和文档化，以确保团队成员能够理解和遵循新的流程，而不是凭个人习惯行事

2.5 对流程实施的效果进行监控、测量，并根据已识别的改进目标进行确认

这一条是验证有效性的关键环节，它将整个改进循环闭合。这与 ASPICE 成熟度模型的4级（已量化管理，Quantitatively Managed）和5级（优化，Optimizing）直接相关。在这些高级别中，组织需要通过量化数据来监控和控制流程。只有通过客观的度量，才能真正知道改进是否带来了预期的效果。

2.6 从改进中获得的知识在组织内部进行沟通

这一条强调了知识管理和组织学习的重要性，这是实现持续改进的根本。它与 ASPICE 的5级（优化，Optimizing）相呼应。成功的改进经验，无论是成功的还是失败的，都需要被系统地记录和共享，以便其他团队或未来的项目能够借鉴。这有助于将个体的成功经验转化为组织的集体能力，从而使整个组织变得更加强大和自适应。

3. PIM.3的基础实践

PIM.3 流程改进在 ASPICE 中扮演着核心角色，它不仅仅是关于如何“变得更好”，更是关于如何将这种“更好”固化为组织的DNA。PIM.3 的这八个基础实践（Base Practices）共同构成了一个完整的持续改进（Continuous Improvement）闭环，与经典的 PDCA (Plan-Do-Check-Act) 循环高度一致。

3.1 PIM.3.BP1: 建立承诺

建立承诺，以支持流程改进人员，并提供资源和其他促成因素来维持改进行动。这是整个改进循环的起点，与 ASPICE 1 级（已执行）到 2 级（已管理）的跃迁紧密相关。任何流程的有效执行都必须有管理层的明确承诺。这里强调的“承诺”不仅仅是口头上的，而是要落实到具体的“资源”（例如，时间、预算）和“促成因素”（例如，培训、工具）上。没有这一步，后续的改进都将是空中楼阁。

3.2 PIM.3.BP2: 识别改进措施

从流程绩效分析中识别问题，并提出带有合理变更理由的改进机会。表现了 ASPICE 的基于证据（Evidence-based）思想。改进不是拍脑袋决定的，而是从实际的流程表现中寻找“问题”。这些问题可能来源于质量保证报告、缺陷趋势分析、客户反馈等多种渠道。将“问题”转化为“改进机会”，并提供“变更理由”（如成本、效率、质量），是确保改进有价值和可信的关键。

3.3 PIM.3.BP3: 建立流程改进目标

分析现有流程的当前状态，并建立改进目标。这步是从分析到规划的桥梁。在进行任何变更之前，必须通过流程评估（Process Assessment）或度量来理解现状（“当前状态”）。这个目标必须是具体的、可衡量的，才能指导后续的行动并验证其效果。

3.4 PIM.3.BP4: 优先化改进

对改进目标和改进措施进行优先排序。这体现了项目管理和资源有限性的思维。组织通常有多个改进机会，但资源有限。必须根据业务需求、潜在影响和可行性，对改进目标进行排序，以确保最关键、最有价值的改进能被优先实施。

3.5 PIM.3.BP5: 定义流程改进措施

流程改进措施被定义。这步是从规划到执行的准备工作。它与 ASPICE 3 级（已定义）的核心思想高度契合。任何改进都必须被清晰地定义和文档化，以确保所有相关人员都能理解并遵循新的流程。这有助于将改进措施转化为可重复、可控的组织资产。

3.6 PIM.3.BP6: 实施流程改进措施

将改进实施并应用于流程。更新流程文档并按需对人员进行培训。这是执行改进的阶段。这里强调的不仅仅是改变流程文档，更重要的是改变人的行为。通过培训、辅导、建立策略和基础设施来支持流程的应用，是确保改进真正落地、而不是停留在纸面上的关键。

3.7 PIM.3.BP7: 确认流程改进

监控和测量流程实施的效果，并确认是否达成已定义的改进目标。这是验证有效性的关键环节，它将整个改进循环闭合。它与 ASPICE 4 级（已量化管理）和 5 级（优化）密切相关。只有通过客观的度量数据，才能真正确认改进是否带来了预期的效果，而不仅仅是感觉上变好了。

3.8 PIM.3.BP8: 沟通改进结果

将从改进中获得的知识和改进实施的进展传达给受影响方。这一条强调了组织学习和知识管理的重要性。成功的改进经验，无论是成功的还是失败的，都需要被系统地记录和共享。这有助于将个体的成功经验转化为组织的集体能力，从而形成良性循环，使整个组织能够持续优化。

4. 总结

PIM.3 并非一个孤立的流程，它是 ASPICE 成熟度模型在实践中的具体体现。同时其与BPM 的核心思想也是密切相关——从发现问题到测量改进效果，再到组织学习——内化为一套可执行的、可评估的实践。PIM.3 的产出（如改进计划、更新的流程文档）正是组织从一个成熟度级别向更高一级迈进的明确证据。如下是PIM.3与流程成熟度模型之间的关联：

Automotive SPICE之复用流程REU.2

1. 引言

复用的概念在工作与生活中无处不在，但在企业的各个业务板块，尤其是各个板块之间的复用是需要刻意设计与管理的，否则就容易出现工作量重复、成本上升、功能不一致、体验不一致、制造工艺复杂等情况。

REU.2（产品复用的管理）的目的是确保被重用的工作产品经过分析、验证和批准，以适应其目标环境。这句话的深层含义在于，重用并非是无代价的。它需要投入时间和资源进行严谨的评估。只有经过充分的分析、验证和正式的批准，重用的工作产品才能真正成为项目的资产，而不是潜在的风险源。这对于汽车行业等高度重视功能安全和质量的领域尤为重要。

2. REU.2的过程产出

2.1 “依据已定义的标准选择用于重用的产品”与“对用于重用的产品进行可移植性和互操作性分析”

重用的第一步不是“我手头有什么”，而是“我需要什么”。这强调了标准和分析的重要性。重用一定是至少两方的事情，为此在选择重用产品时，必须有明确的标准（如功能、性能、可靠性等），并对其进行可移植性和互操作性分析。这确保了所选产品不仅功能匹配，而且能在新的技术和物理环境中顺利工作，避免了盲目重用带来的兼容性问题。

重用是一把双刃剑，如果重用的资产出现问题会牵连甚广，为此制定严格的标准、流程是必要的。重用的审核不仅仅一个制度，而是涉及不同专业人士的协作，审核重用不仅仅是一个文档，而是一个标准的涉及人员、信息、技术的流程。

2.2 定义并沟通重用的局限性

没有任何一个产品是完美的。这项结果要求明确定义并沟通重用的局限性。这包括性能瓶颈、已知缺陷、依赖关系或只在特定环境下工作的限制。提前沟通这些局限性可以有效管理项目风险和预期，防止因未知问题而导致项目失败。这是确保重用透明度和可信度的关键。

2.3 对用于重用的产品进行验证

“验证”是重用成功的核心。它意味着即使一个产品在旧项目中表现良好，在新项目中也必须进行回归测试、集成测试等验证活动，以确保它在新环境中依然能正常工作，并与其他新组件兼容。这反映了汽车行业对质量和安全性的高要求，即重用不能以牺牲质量为代价。

2.4 将用于重用的产品提供给受影响方，并与与重用产品提供方建立沟通机制

重用不仅是技术问题，也是协作和流程问题。这项结果强调，重用产品必须通过一个正式的机制被提供给受影响的团队，并且需要与原产品提供者建立沟通机制。这确保了当出现问题、需要更新或支持时，团队能够迅速找到源头，而不是陷入孤立无援的境地。这体现了知识管理和组织间协作在重用中的重要性。

3. REU.2的基础实践

REU.2 的六个基础实践共同构建了一个严谨、可控的重用流程。它将重用从一个简单的“拿来主义”，提升为一项需要被系统性管理、分析和验证的工程活动。这体现了 ASPICE 对质量和风险管理的高度重视。

3.1 REU.2.BP1: 选择用于重用的产品

使用已定义的标准来选择用于重用的产品。

注 1: 用于重用的产品可以是系统、硬件或软件组件、第三方组件或遗留组件。

这是重用流程的起点，强调的是目标导向而非机会主义。它要求组织在开始重用之前，就必须有明确的选择标准（如性能、功能、成本、可靠性等），而不是仅仅因为“手头有”就决定重用。这确保了重用是基于业务和技术需求的战略决策，而非随意的技术选择。

3.2 REU.2.BP2: 分析产品的重用能力

分析指定的目标架构和被重用的产品，以根据相关标准确定其在目标架构中的适用性。

注 2: 标准的例子可以是需求合规性、被重用产品在目标架构中的可验证性、或可移植性/互操作性。

这是分析与评估的核心步骤。它将重用视为一个“适应性”问题。任何一个产品，即使在旧项目中表现出色，也必须在新项目中重新评估。这包括分析它与新架构的接口、数据格式和非功能性要求（如性能）的兼容性。这确保了重用不是盲目的集成，而是基于充分的适用性分析。

3.3 REU.2.BP3: 定义重用的局限性

定义并沟通用于重用产品的局限性。

注 3: 局限性可能涉及操作环境的参数。

这体现了风险管理的思维。没有一个产品是完美的，所有重用产品都有其局限性，例如，只在特定温度范围工作、存在已知的安全漏洞或性能瓶颈。提前明确这些局限性并进行沟通，可以有效管理项目风险和各方的期望，避免在后期因未知问题而导致项目失败。这是确保重用透明度和可信度的关键。

3.4 REU.2.BP4: 确保重用产品的资格

提供证据证明重用产品有资格用于交付物中的预期用途。

注 4: 资格可以通过验证证据来证明。

注 5: 验证可能包括文档的适当性。

这是质量保障的核心。仅仅分析其适用性是不够的，还需要通过验证来提供客观的证据。这通常包括回归测试、集成测试、安全测试等。这项实践明确要求，重用产品必须满足与新开发产品相同的质量标准，不能因为是“重用”而降低标准。

3.5 REU.2.BP5: 提供用于重用的产品

将用于重用的产品提供给受影响方。

这是分发与管理的步骤。它强调重用产品不是简单地通过邮件发送，而应该通过一个正式的、可追踪的机制进行分发（例如，通过一个版本控制系统或制品库）。这确保了所有使用方都能获得正确、最新的版本，并能追踪其来源。

3.6 REU.2.BP6: 沟通重用活动的有效性信息

建立与重用产品提供方的沟通和通知机制，以传达有关经验和技术成果的信息。

注 7: 与提供方的沟通...

这是持续改进的闭环。重用不是一次性行为，而是一个持续的生命周期。这项实践要求建立一个反馈循环，将重用产品在使用过程中的经验和问题（例如，发现的新缺陷、性能瓶颈）反馈给其提供方。这有助于改进重用产品本身，并为未来的重用提供更有价值的见解。

4. 从 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发） 共享、平台的角度总结 REU.2

IPD 的核心思想是跨职能团队协作、客户需求驱动和产品平台化。而 REU.2 的流程实践，正是为实现 IPD 中的共享和平台化策略提供了具体的管理和技术指南。

REU.2 流程可以被看作是 IPD 框架中“公共构建模块（Common Building Blocks）”和“平台化（Platforming）”战略的执行机制。

4.1 IPD 的共享驱动：REU.2 的选定与分析

IPD 鼓励跨产品线、跨部门的组件共享，以减少重复开发、缩短上市时间。REU.2 的前两个基础实践（BP1 和 BP2）为此提供了坚实的基础：

• REU.2.BP1: 选择用于重用的产品：这与 IPD 中识别“可共享的公共模块”相一致。在 IPD 中，跨职能团队会早期识别出哪些组件（如某个通信协议栈、某个传感器驱动程序）在多个产品线中是通用的，并将其作为共享资源进行管理。
• REU.2.BP2: 分析产品的重用能力：这与 IPD 中的平台架构设计高度相关。一个理想的平台模块必须是高内聚、低耦合的，能够轻松地嵌入到不同的产品架构中。REU.2 的这个实践，正是通过对可移植性和互操作性的分析，来评估一个候选模块是否具备成为平台组件的潜力。

4.2 平台化的风险管理：REU.2 的局限性与资格

IPD 的平台化战略虽然能带来巨大的效率提升，但也伴随着风险。一个平台组件的缺陷可能会影响所有使用它的产品。REU.2 的 BP3 和 BP4 正是为此提供了风险管理机制：

• REU.2.BP3: 定义重用的局限性：这与 IPD 中的风险透明化原则相符。一个 IPD 团队会开放地讨论和记录某个共享模块的已知局限性（例如，性能瓶颈、特定依赖）。这确保了当其他产品线使用该模块时，能够充分了解其局限，并采取相应的风险规避措施。

• REU.2.BP4: 确保重用产品的资格：这与 IPD 的质量保证原则紧密相连。一个平台模块必须经过比普通模块更严格的验证和测试，以确保其在不同环境下的鲁棒性和可靠性。REU.2 的这个实践，正是通过资格认证的方式，确保只有通过严格测试的模块才能进入共享库，从而保护整个产品平台。

4.3 跨职能的协作：REU.2 的提供与沟通

IPD 的核心是跨职能团队的无缝协作。REU.2 的最后两个实践（BP5 和 BP6）正是这种协作在重用管理上的体现：

• REU.2.BP5: 提供用于重用的产品：这与 IPD 中的知识和资产共享原则一致。REU.2 强调重用产品必须通过一个正式、可追踪的渠道提供给其他团队，避免了信息孤岛。
• REU.2.BP6: 沟通重用活动的有效性信息：这与 IPD 的持续改进闭环相吻合。IPD 团队会定期回顾，并分享在产品开发中遇到的问题和经验。REU.2 的这个实践，正是通过建立一个反馈机制，将重用组件在使用过程中发现的任何问题或改进建议反馈给其原始提供者，从而不断优化共享平台，使其更具价值。

从 IPD 共享和平台的角度来看，REU.2 流程不仅仅是 ASPICE 的一个标准，更是将 IPD 抽象的理念转化为可执行、可评估和可改进的具体工程实践。它确保了在共享和平台化的过程中，组织的每一个决策都是基于严谨的分析、质量的保障和持续的协作。