第三部分： 传递最佳实践的模型

为了保障最佳实践的有效传递，我们需要一个清晰的模型和路线图，否则就将遇到无穷无尽的混乱。这个模型不但要描述流程的步骤，还要定义确保成功的合适环境，这此保障因素很可能帮助或者阻碍你的行动。

一、从价值定位开始

对于传递知识和实践，每个公司都有不同的动机，但大致可以归为以下三类：

• 增加客户亲近度（Customer intimacy）
  通过分享客户需求和喜好的知识，提高销售额和市场占有率，保持高价值的客户，提供高附加值的产品和服务，借此获得更高的利润。
  例如：安永（Ernst & Young ）、麦肯锡（McKinsey）等咨询公司的顾问，就利用长期积累的集体智慧为客户提供高度定制的专业服务。
• 缩短产品开发周期（Product-to-market excellence）
  在产品研发中采用最佳实践，可以大大加快产品面市的时间，争取先于竞争对手之前推出独创的新产品。
  例如：IBM始终提供领先于业界的服务器和软件产品。
• 提高运作效率（Operational excellence）
  通过在公司内部不断传递最佳实践，使局部的竞争优势变化全局的竞争优势，使整个企业的运作效率大大提高。
  例如：雪佛龙（Chevron）石油公司在全球范围内传递最佳实践，以提高流程效率。

二、四个保障因素

• 文化（Culture）
  可能有的公司已经拥有了良好的企业文化－－高尚的职业道德、紧密的团队关系和畅通的跨部门沟通。如果你的企业不具备良好的文化，那么就必须创建这样的文化，否则将注定失败。高级管理层的支持和明确的激励制度，也是非常重要的。
• 技术（Technoloy）
  信息技术（IT）的迅猛发展已经大大促进了知识共享。但关键是－－技术只是增加了分享的可能性和便利性，它并不能直导致分享的行动。
• 基础（Infrastructure）
  必须通过创建组织和流程，分配新的人员和职责，将知识管理活动制度化和系统化，并融入企业的日常工作中。
• 度量（Measurement）
  通过测量收益，使人们能够评估和衡量知识管理的贡献。

以上四个方面，是相互影响和相互作用的：如果你拥有了完善的信息系统，却没有鼓励共享的企业文化，那么员工是不会将知识与他人分享的；如果你只有传递知识的良好愿望，却没有适当的工作流程，那么分享也会变得极为困难。所以，知识管理的成功，必须依赖四个方面的协调配合。

三、四个阶段的变革步骤

• 计划（Plan）
  评估现状（Where are we today?）和定义目标（Where do we want to become?）。
• 设计（Design）
  定义人员和技术的角色和功能，以及组织架构。
• 实施（Implement）
  测试并获得经验，通过成功典范获得企业的更大支持。
• 提高（Scale up）
  引领全局变革，收获最佳实践传递的丰收成果。

第四部分：寻找你的价值定位

一、不同企业的不同定位

价值定位就是行动与结果之间的逻辑联系：如果我们做A，那么B将发生，而且从B 获得的回报，要比做A的成本或者B发生所潜在的风险都要高。价值定位是行动和投资的商业依据。

世界没有两个公司是完全相同的，所以每个公司都有不同的因素驱动（Drive）和阻止（Impede）他们的经营。银行和保险公司希望更高的客户亲密度（Customer Intimacy）；高科技制造业则需要先进的产品开发能力（Product Development）；资本密集型的石油和化工企业更关注优秀的运作水平（Operational Excellence）。如果希望从传递最佳实践中获得收益，就必须符合企业的价值定位。你可能关注其中的某一方面，也可能要求全方位的提高，但是所有的努力都应该对实现商业目标有所贡献。

在确定企业的价值定位后，必须始终聚焦于此。所以你的价值定位不能模糊和分散，建议在同一时期只设定一个价值定位：

• 聚焦能够保证资源被分配到最重要的领域－－根据价值定位来决定资源投入的数量和优先级别；
• 聚焦能够保证优先传递最重要的知识－－员工可以依据价值定位来确定哪些知识应该被捕捉和分享；
• 聚焦能够保证管理层的关注和充足的资金投入－－因为传递最佳实践的目标与企业的经营目标相一致。

二、如何确定价值定位

The simplest way to choose an area of focus is to look for the highest pain and highest gain.

确定价值定位最简单的方法是－－聚焦于你感觉最痛苦和能带给你最大收益的领域。

• 哪里有最大的收入？
• 哪里花费最大的成本？
• 什么是最大的威胁？
• 什么是最大的优势？

确定价值定位时，不要因为广泛零散而迷失重点，而要始终聚焦于最重要的业务目标；价值定位并非一成不变，随着时代背景、市场环境的变化，价值定位也会相应发生改变。

表1：他们的价值定位是什么？

VALUE PROPOSITION #1

• 向客户展现一致的企业形象；
• 提供使得的一站式服务；
• 赋予员工必要的信息，使他们能够及时帮助客户解决问题；
• 与客户建立紧密联系；
• 帮助销售人员提高效率和效果。

虽然现在企业中已经大量使用了ERP和CRM等管理软件，但是根据这类系统能得到的还只是未经加工的基础的信息（Information）。这些软件都是基于交易（Transaction）的，也许它能够告诉你上次客户购买是在什么时候？最近三次的交易额是多少？但是你无法看到更有价值的知识，比如客户经常购买什么样的产品组合？他们近期还可能购买什么产品？优秀的公司－－也是更了解客户的公司，只有通过满足客户的需并使客户成功，自己才能成功。所以必须管理关于客户的知识，维护良好的关系，这样才能不断从客户身上获得收益。

面向客户的销售和服务都是以人和人的关系为基础，而现在的管理和技术却将客户当作文件和数据来对待，显然这是错误的和低效的。要更好的服务于客户，就必须借助知识管理加强人与人之间的联系，把客户当做真实的个体，当做合作的伙伴，当做团体中的成员来对待。

公司可以采用两种方式传递知识，来加强于客户的联系。第一，赋予销售和服务人员足够的知识，以更好地处理用户的询问、投诉和需求。第二，保证全体员工都重视客户，并将保持客户亲密度置于最高优先级。

案例1：伯克曼实验室的全球共享

1992年，伯克曼实验室，投资270万美元创建了一个知识共享系统。利用这个系统，遍布全球80个国家的销售人员，能够即时的与其它员工（包括开发人员）进行知识交流。新加坡的一位员工，在深夜零点发出求助信息，没想到三个小时后就从孟斐斯收到第一个回复。在随后的48小时内，有来自52个国家的同事给予了帮助。最终伯克曼得到了这个合同！这次销售的成功，不仅是由于高质量的建议书和快速的响应时间，更重要的是－－客户对伯克曼作为整体所拥有的知识和敏捷印象深刻。很显然，客户可以依靠的不仅仅是当地的一名员工，而是伯克曼全球的无数专家，他们能对客户的需求做出及时地全方位的反应。< br/>

VALUE PROPOSITION #2

通过缩短从产品概念到投放市场的周期，更快更好地设计和商品化新产品，可以增加收入，保持市场领先地位，并且获得更高的利润。这个价值定位主要聚焦于两种策略：（1）确保新理念和新设计能够于产品和服务紧密结合；（2）利用以前的经验教训加速产品开发过程。

随着竞争的加剧，速度变得越来越重要。如果你不行动，竞争对手就会抢先一步，而且你可能再也不会有第二次机会了。速度也意味着，产品很快就会变得落后。今天的新产品，过不了多久就会被更新和淘汰，如果不能持续创新，你的公司也会同样成为昨日黄花。

通过传递最佳实践，可以：

• 缩短从产品概念到投放市场的周期；
• 在产品中包含合适的知识和功能；
• 减少开发的成本。

案例2：麦当劳找回最棒的产品

1997年，快餐业巨人麦当劳，因为油炸食品的健康问题和主打产品销售不畅，而遇到了前所未有的挑战。纠其原因，主要有以下三个方面：（1）麦当劳与加盟店的关系恶化；（2）高度集中化的管理模式；（3）顽固不化的企业文化，有15年经验的老手也被当作新人对待。在以往麦当劳的光辉岁月中，倍受欢迎的新产品都是来源于现场员工的创意。而如今，从前线传递知识、实践和创意到总部的信息链条已经遭到了破坏，因此麦当劳也就无法生产出用户喜爱的新产品了。幸运的是，麦当劳新任CEO Jack Greenberg迅速找到症结所在。他给予现场经理充分授权，以开发真正吸引顾客的食品。1998年，麦当劳的股价就提高了40％。这个案例告诉我们，只有用心倾听客户的需求，并将这些知识传递并用于产品开发，才能生产出成功的产品。

VALUE PROPOSITION #3

通过减少生产成本和提高生产力来增加收入，并且将企业绩效提高到新的高度。这个价值取向聚集于，从绩效优异的部分传递运作流程和专业技能（Know-how）到绩效一般的部分，最终提高企业整体的绩效，减少费用，增加收入。

众所周知，企业中只有一部分运作优秀是不够的，我们需要将这些成功经验传递到企业的其它部分。但这种传递并不会想当然的发生。这就像器官移植，如果“接受者”不认为“捐献”就是他本身的一部分，那么他将会排斥这个“外来物”。所以，传递而来的知识，必须由接受者根据自身情况加以剪裁，才能合身贴体。

通过传递最佳实践提升整个企业的绩效，特别适用于采用相似运营方式的工厂和零售企业；以及合并、外包和联盟的多家企业。传递最佳实践不仅仅适于制造业，同样对所有企业都大有益处，比如以知识为基础的服务业（如咨询业），则可以将曾经服务过的客户的优秀经验加以整理，并传递给其它客户。

案例3：斯堪的亚保险公司的快速扩张

瑞典的保险业巨人斯堪的亚（Skandia），在极速扩张过程中认识到传递知识的紧迫性，他们需要在全球范围内重复利用已有的成功经验。公司已经开发出一系列可在不同区域通行的实践。当需要新设子公司时，便可以从已获成功的区域借调有经验的人员参与新建工作。随着对专家知识的重复利用，同时也完成了对新进人员的培训。通过在全球范围内分享运作实践，Skandia不断大大减少了设立新公司的成本，还将创建时间从业界普遍的7年缩短到惊人的7个月，在竞争对手面前取得了巨大的成本和时间优势。

三、确定价值定位的重要意义

价值是一个主观概念，对一家公司意义重大的价值，可能对于另一家公司来说无足轻重。所以，传递知识和实践的第一步就是－－识别出哪些价值是你要提供给客户的？哪些知识又将带给你最大的竞争优势？

价值定位可以是客户亲密度，可以是产品开发能力，也可以是产品优秀的运作水平，这取决于你的企业－－在哪方面有巨大的提升空间和你的竞争策略是什么？

只是口头宣传分享并不会起作用，只是机械地创建知识库也不会有好的效果，我们必须有清晰的商业视角和坚决的价值定位。只有这样，才能使知识的传递真正服务于企业发展，提升企业的竞争实力。

第五部分： 企业文化营造知识共享氛围

文化（culture）、技术（technology）、基础（infrastructure）和度量（measurement）这是成功传递实践的四个必须的保障因素。这四个因素必须同时满足，只有它们协调配合才能达到知识传递的持久成功。

#1 企业文化

文化是企业和员工共有的记忆、信念、期望和行为准则，她潜移默化地影响着企业中每个人的认知和行为。毫无疑问，企业文化是四个保障因素中最重要和最有力的一个。

一、为什么企业文化如此关键？

首先，学习和分享都是社会活动（Social Activities），它们总是发生在人们之间；

其次，实践必定是根植于员工、文化和环境之中的，必定是极其复杂和丰富的。这也就决定了，任何肤浅的描述都会是苍白无力的。只有通过人与人之间的对话和示范才能更有效率地学习；

最后，为了避免毫无知觉的机械的知识转移，必须将拥有专家知识的人们联系起来，使他们不断充实和改进知识，推动知识的转移和发展。

不管是哪种企业文化，建立共同的义务（Mutual Obligation）都是非常重要的。只有大家都将分享知识和帮助他人做为一种自然的义务，才能使知识顺畅地流动起来。接收者必须信任和尊重施教者的知识，才有兴趣和信心来学习；而施教者也必须足够的慷慨，才会花费大量的时间和精力来帮助接受者学习和利用知识。很明显，这些只有在相互信任、相互支持、协调一致的氛围下才可能发生。

二、以人为本的文化

知识管理必须是以人为中心的（People-focuse）。信息技术已经变得越来越普遍，最终有一天会变成像水电一样的基础设施，这种竞争优势是很容易被复制的。而存在于人脑中的隐性知识，却是极难被学习和转移的，所以人以及人脑中的知识才是真正持久的和独一无二的竞争优势。

既是你已经拥有了最先进的信息技术，人也是极其重要的。毕竟再先进的系统也是由人开发的，而且它们需要优秀的人来使用和维护它们。

世界上最受人尊敬的企业中，无一不将员工视为他们最有价值的资产（People are their best asset）。他们不断吸引优秀的人才，通过严格的测试筛选出最强者，提供培训以使员工始终处在最佳的状态。他们尊重员工，把员工视为利益相关者（Stakeholder）而不是简单的雇佣关系；他们关心员工，帮助员工成长，把职业发展看成是一种投资（Investment）而不是费用。这些公司营造出重视员工的企业文化，而员工也因些而乐意将自己的知识与公司共享。可以说，这是一种双嬴的和鼓舞人心的文化。

三、如何创建支持共享的文化

Cultural changes are possible, albeit difficult.

1、相信人们希望共享

• 人们希望自己的知识被使用；
• 人们希望帮助自己的同事；
• 人们希望从自己尊重的人那里学习知识；

2、高层发挥带头做用

包括伯克曼和雪佛龙在内的知识管理先行者，都一再强调高层支持的重要性。高级管理层必须亲自参与到传递实践的过程中，并且在共享知识方面起到模范带头作用。必须在会议、演讲和谈话中，表明自己鼓励共享的立场；必须提供支持，以创建鼓励共享的策略。比如，伯克曼试验室，就只晋升认可知识共享的员工。

对于现代企业，简单粗暴的“命令和控制”（Command and Control）方式已经不再有效。如果要充分共享和利用员工的知识，那么就必须采用“指导和鼓舞”（Mentor and Inspire）的方式。这也就要求高层领导，利用其领导能力和个人魅力，在支持和鼓励共享方面有所做为。

3、鼓励知识的自由交易

大部分企业，至今还奉行着高度集中化的“计划经济”，这大大限制了知识流动。我们必须创建自由的“市场经济”，提供知识交流的合适场所和机制。员工完成职责需要知识，他们可以与其它人交换和分享以获取所需要的知识。知识的生产者、消费者和交换过程，形成了一个知识自由流动的市场。那些总是生产高质量知识的生产者，由于其产品不断被消费者采用，必然被推崇为专家，也会因此受到“市场管理者”－－公司的嘉奖。而消费者也可以在市场中自由寻找和比较，以获得最合适的知识。消费者在利用知识的同时，也会更新知识，很可能又变成新知识的生产者。这种“市场机制”可以优化配置知识的分配，更能促进知识的自由流动，最终将员工、公司和知识链接成一个紧密的网络。

4、发展协作关系

良好的协作关系将促进隐性知识和最佳实践的传递，而这些都是机械的信息系统所无法完成的。只有通过人与人、小组和小组之间的沟通协作才能更好的实现共享。比如世界银行的EKMS（Education Knowledge Management System）就在一个没有墙壁的开放空间中工作。他们按照团队安排员工的座位，并使大家尽可能的靠近，还设置了几个共同区域，以方便成员间的交流。

5、逐步灌输创建和分享知识的责任心

现代企业哲学认为，员工与企业的关系应该从单向的雇佣转化为双向的责任。员工对自己的个人发展负责，而企业负责为个人发展提供必要的机会和工具。比如USAA公司就认为员工需要对知识负责，如果员工愿意创建和分享知识，那么他们将得到很好地发展，否则就会遭到解雇。公司和员工达到了很好的默契，员工只有6%的流动率，而企业也能够长期雇佣那些称职的员工了。

6、树立共同的目标

公司需要有一个愿景（Vision），或者说是存在的目的（Raison d’etre）－－才能凝聚人心，并指导行动以达到目标。同样，知识共享也需要树立一个共同的目标。比如成为行业的领导者；比如为社会发展做出一些贡献。想想看，公司中所有人都为同一个目标而努力工作，这将是多么激动人心的景像。利用共同目标，激励和鼓舞人们共享知识，是一个极为有效的方式。

四、选择合适的奖励机制

根据APQC的调查显示，那些没有企业文化做为根基和支持的奖励机制，都无一例外的遭遇了失败。这也说明物质（Tangible）奖励必须和精神（Intangible）奖励结合使用才能发挥效用。

传递知识和实践的过程，本身就有其内在的奖励方式。如果一位员工通过传递知识，帮助他人更好更快地完成工作，很显然他将得到同行的认可（Peer Recognition）并被视为有贡献的人和有做为的专家。这种对工作的成就感和受到尊重的认同感，无疑是很重要的奖励。

当然，公司也应该主动识别领域中的专家，并给予相称的认可和积极的奖励。使专家获得更多的动力和热情。比如授予专家荣誉称号、给予更多资源以进行有兴趣的研究，或者设立“分享日”来宣传专家的成果和经验。

物质奖励会激发共享吗？

如果有人告诉你，写两篇文章能得到一个鼠标垫，你会去写吗？很显然，我们不是给两块糖果就会开心的小孩子了。

你每天都要收发无数封的电子邮件，这是因为有人给了你奖励了吗？当然不是。我们喜欢电子邮件，是因为它很方便，为我们的工作带来了很多便利。

人们愿意分享知识，是因为这样会使他们的工作更有效率，而不是一点蝇头小利。所以，单纯的物质奖励并不会产生多少效果。

很多公司的成功经验是－－将职业发展做为重要的奖励手段。比如普华永道从90年代中期开始，就将知识分享做为绩效考评的重要指标，那些善于传递实践，愿意帮助他人的员工会得到提升和奖励。

附 表2：你们的文化利于共享吗？