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用户体验设计与应用
 
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 2022-3-2
 
编辑推荐:
本文将从用户是谁、用户的想法感受是什么、用户希望听到什么、用户会说什么、用户痛点是什么、用户希望收获哪些东西等方面去考虑,站在用户的角度发掘其真实想法,通过同理心地图总结用户的痛点和机会点 。
本文来自于CDA数据分析师,由火龙果软件Alice编辑、推荐。

用户体验设计与应用

用户体验设计(User Experience Design),是以用户为中心的一种设计手段,用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受。即用户在使用一个产品或系统之前、使用期间和使用之后的全部感受,包括情感、信仰、喜好、认知印象、生理和心理反应、行为和成就等各个方面。用户体验设计的目标是为用户创造轻松,高效,相关且全面的愉悦体验。

设计工具

用户体验设计工具有助于细化流程,帮助我们更好地专注于设计的更多创造性。

  • 同理心地图

同理心地图是多人协作的画布工具,主要用于呈现对目标用户的洞察,可以帮助团队对用户的需求形成一致的认知,减少偏见;建立用户画像,帮助团队确定用户研究方向、激发灵感以及在后期的设计中提供决策支援。同理心地图解释了用户行为、选择、决定之后的深层动机,可以找到他们的真实需求,因为有些动机很难被感知和表达,更难被洞察到;它让项目成员可以参与到用户体验的内在部分,这很难从报告中感受到;它也为创新打下了很好的基础。如果你不是一个很敏感、很有洞察力的人,通过这种方式可以帮助你弥补先天的不足。这样我们在创建用户体验地图或是归纳用户问题的环节中就不会因为缺乏洞察而捉襟见肘。

那么如何绘制同理心地图呢?大致有如下步骤:

  • 在一张A4纸上,中央绘制你的用户头像
  • 在四个象限中分别标记:看、听、思、感、说和做

然后我们开始进行同理心地图的内容充实:

  • 定义用户角色

结合用户研究相关数据,以及头脑风暴,确定产品的受众对象。

  • 确定场景

通常产品涉及到多种适用场景,可以确定5个左右的场景,分别分组进行讨论。

  • 准备工作

将从用户调研收集到的信息和材料分发给参与者,并留一些思考准备时间。

  • 开始练习

从用户定义角度出发,参与者使用便签写下与四个象限对应的内容。然后贴在地图上。

  • 分类讨论

将便签进行分类,讨论每个象限的内容——有哪些不合适的点?是否存在理解差距……

  • 总结分享

提取相关用户的痛点及收获,加入地图并进行分类。

对于客户经理、理财经理来说,可以通过用户是谁、用户的想法感受是什么、用户希望听到什么、用户会说什么、用户痛点是什么、用户希望收获哪些东西等方面去考虑,站在用户的角度发掘其真实想法,通过同理心地图总结用户的痛点和机会点。

  • 用户体验地图

用户体验地图是设计工作中经常会用到的方法,它能够帮助我们站在用户视角,全链路全局观的审视产品的用户体验。运用到实际项目中,能够保证业务各角色对用户、流程、体验理解的一致性,更重要的是能够帮助挖掘产品的用户痛点、发现新的场景和设计机会点,从而助力产品。

用户体验地图是以用户视角的方式,梳理记录用户在产品当中的体验路径,通过用户数据及使用过程中的情绪,从中发现用户痛点与洞察产品机会点,并且输出成可视化信息,为产品决策赋能。

用户体验地图(Experience Maps)可以有效地将用户行为、用户场景等信息可视化,进而更清晰地展示用户体验与用户情绪,助推后续产品的更新迭代。

那么,我们为什么要使用用户体验地图呢?

  • 用户体验地图旨在通过流程化、系统化的方式发现及拆解产品的问题。
  • 用户行为是抽象、多样的,用户体验地图可以将用户行为描述成故事,更加生动。
  • 站在用户视角,通过用户的阶段、目标、行为、触点去感受用户的想法、痛点及需求。
  • 通过触点确定设计方向,通过痛点明确产品机会点。
  • 通过地图的形式,促进团队人员参与发现问题,发表对于某个业务/功能的看法,对现有问题达成共识。
  • 以可视化的形式,将用户历程展现,便于团队人员理解。
  • 通过用户历程,以全局视角评估问题,更全面,更透彻深入。

那么,如何构建用户体验地图呢?

STEP1、准备工作-确定目标与计划

  • 与所有调研参与人员探讨,确定研究目标
  • 产出用户体验地图规划方案(包含调研的内容、各阶段产出的内容、进度排期表、人员分配情况,围绕目标去做)

STEP2、桌面研究-定义目标用户、任务阶段、用户目标、访谈大纲

  • 可通过已有资料检索、询问相关专业人员创建用户画像,并分析用户完成目标的流程及核心链路阶段,以此梳理出访谈大纲;
  • 可在这个阶段收集业务方/设计人员的关注点,在接下来的定性访谈中进行提问验证

STEP3、 定性研究-收集整理用户反馈、用户访谈,汇总体验卡片

  • 通过收集整理已有相关产品用户反馈VOC、专家用户访谈,整理真实目标用户在每个阶段下的具体行为,对桌面研究中得出的使用流程进行补充调整及验证。
  • 对用户反馈VOC、定性访谈的结果汇总成完整的体验卡片,记录产品的满意点、问题点(痛点)和产品机会点。

STEP4、定量研究-已有数据分析、调查问卷,量化阶段与行为(满意度&痛点)

  • 获取已有相关产品数据来作为定性数据的辅助依据(如任务漏斗转化、功能使用率等)。
  • 通过问卷来将定性访谈中获得的用户使用产品的任务阶段和行为进行量化

问卷调研主要包括以下两部分:

  • 满意度调研:获得用户对各阶段、以及具体行为的满意度,该调研结论用于绘制体验地图的曲线
  • 痛点占比:访谈中获得问题点的数量(严重程度),该调研结论用于绘制痛点占比图,以及后续优化点优先级的划分

STEP5、数据分析-整合分析定性、定量研究结果数据

STEP6、绘制地图-绘制地图,整理、汇报结果

  • 定性访谈中获得的阶段和流程作为横坐标轴,用户满意度作为纵坐标轴,用户的具体行为为接触点。根据满意度和痛点数量,判断用户情绪,并在坐标轴中标注、连线,便生成了体验地图中的情绪曲线(情绪包含积极、平静、消极)。
  • 制作汇报调研PPT

STEP7、制定计划-设计提案,制定优化计划

  • 与用研参与者、相关负责人一起,针对已完成的体验地图做一场头脑风暴。复现地图上的每个标签内容。将用研获取到的用户感受、想法告诉大家,增加相关人员对用户的同理心,帮助大家在当下/未来有更好的决策。
  • 结合体验地图中行为节点的情绪曲线、机会点、痛点占比图,梳理问题优先级,安排后续的优化工作

  • POV-HMW

通过用户访谈,确定产品场景,得出多个POV以及多套HMW,其中,POV为Point Of View,表示观点。HMW为How might we,表示怎么弄。全部过程是首先通过发散思维产生多个创意点子,然后从中快速筛选出5-10个可行的,着重对这些点子进行精准评估,进而确定最终的创意点子。

POV是一种帮助我们发展设计观点的问题陈述,它以目标为导,将遇到的问题和用户的需求洞察,转换为可采取行动的问题陈述,帮助我们朝着有效的方向进行后续的设计发散,好的POV能帮助我们:

(1)团队对目标达成共识,避免后续产生主观决策; (2)更深入地了解、分析用户的想法; (3)在怡当的范围内,界定问题目标; (4)引发多维度的设计方向思考; (5)后续作为评价多个创意的标准。

那么,如何做POV呢?主要从三个方面入手:

(1)使用者,即产品面向的核心用户,基于用户研究与分析得出用户需求,一般用描述性的语言填写,比如,我们的产品面向的核心用户是朝九晚五双休的上班族。 (2)使用者的需求,即对于核心用户来说,他们的产品需求是什么,可以采取行动的问题陈述,建议使用动词描述而不是名词,因为具体的名词多半代表的是某个已知的解决方案,这可能会局限住我们的思路,比如,对于朝九晚五双休的上班族来说,其需求是解决增加收入的问题。 (3)洞见,是明确痛点的关键环节,是对使用者的目标/行为深层次的思考和洞察。洞见不应只是导致需求的表象原因,更需要结合目标人群的经历、观点和生活方式进行分析。比如,对于朝九晚五双休的上班族来说,其需求是解决增加收入的问题,从更深层次的角度考虑,主要是该群体要为未来攒钱,这就是对于使用者行为的深层次洞察。

在了解了如何生成POV之后,下面来介绍如何构思具体的创意点子,即引发思考的HMW,How might we (HMW)由美国ideo公司提出,是构思创意的一种方式。常常用于发动头脑风暴前。它的目标是通过不断提出细致、有洞察力的问题,来催生出优秀的解决方案。H即How,代表请大家思考具体的解决方案;M即might,代表有足够的弹性空间,问题可以用无数的解法;W即we,代表共同思考激发灵感,强调团队的重要性。HMW方法可以让我们跳出固有的基于经验的逻辑思考的限制,利用系统且发散性的思考问题,有助于找到问题的最优解,找到创新点。

HMW分析法包括聚焦、扩展、发散、减法、再聚焦五个步骤: (1)聚焦阶段的目标是明确用户场景问题,该阶段又包括两部分内容: 1)提正确的问题

首先要明确用户、场景和问题,错误示范是月收入较低,正确示范是打工族用户期望年收入同比增长20%;其次问题要聚焦,描述要聚焦到某一点足够详细,错误示范是解决用户对自身缺少认知,正确示范是解决用户不清楚自身的哪些技术可以转化为收入的问题;最后是理中客,即描述要理性、中立、客观,只描述状态,不要有任何主观因素,错误示范是用户接私单客户需求不稳定容易拖欠尾款,正确示范是用户接兼职时有40%的客户有骗稿或拒付尾款的问题。

2)要明确解决问题带来的价值 问题1:解决用户收入增长缓慢的问题 价值1:让用户利用空余的时间成本转化为收入,从而增加整体收入 问题2:解决用户不清楚自身的哪些技术可以转化为收入的问题 价值2:让大部分用户有选择范围,并且明确收入范围以提高用户的积极性 问题3:用户接私单客户需求不稳定容易拖欠尾款 价值3:让用户放心的接单,减少用户对收入的后顾之忧 (2)扩展阶段的主要目标是通过HMW法进行问题分解,HMW设计挑战可往5大方向展开,打破思维框架,比如,用户接兼职时有40%的客户有骗稿或拒付尾款的问题,可以考虑以下5个方面的展开分解: 1)积极:正面鼓励,如何让“项目需求方”很有动⼒在完成项目后结算尾款 怎样为用户提供提高收款保障; 2)转移:偷梁换柱,如何管理外部见证人、如何管理“项目需求方”拒绝打尾款; 3)否定:反面刺激,如何不允许“项目需求方”不打尾款; 4)拆解:各个击破,如何确认TA是谁、如何审核客户发布需求、如何让合作具有法律效应、如何有效的合作管理流程; 5)突破:脑洞大开,如何给予变现奖励、如何让让用”项目需求方“对项目时间有紧迫感、如何让”项目需求方“紧张信用;

HMW法从5大方向来解决问题的思路就是从各个方向来进行拆解,从不同角度寻找机会点

  • 头脑风暴

在方案讨论中,我们经常使用头脑风暴法来激发大家的智慧,产生解决问题的创意。头脑风暴是由美国创造学家AF奥斯本首次提出的一种激发创造性思维的工具。它的基本理念是:要获得很好的点子,首先要获得很多的点子;要获得很多的点子,就要靠点子来激发点子。

在根原因分析中,头脑风暴不是一个单一的、定义明确的活动。实际上,有两类不同的头脑风暴法。

  • 结构化的头脑风暴。每位参与者轮流提出一个想法,是非常结构化的,这样可以确保平等参与,但是缺乏自发性,在某种程度上束缚提出更多的想法。这类方法称为轮圈式( round-robin)头脑风暴法。
  • 非结构化的头脑风暴。每位参与者自由提出想法,是非常随意的,但是经常会更混乱,也会导致一人或更多人主导讨论活动。对于想法很多的人来说,使用这种方法是很好的,有时也称这种方法为自由轮式头脑风暴法。

除了提出问题的顺序不一致外,这两种方法完全相同。

头脑风暴法流程:

头脑风暴是通过一定的程序规则来保证讨论的有效性,从程序来说,组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:

1)确认要讨论的问题

一个完整的头脑风暴法要从对问题的准确阐述开始。在会前确定一个目标,使参与者知道通过这次会议需要解决的问题,同时不要限制解决问题的范围。一般来说,具体的议题能使参与者较快产生观点,主持人也容易掌握;而抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强。

2)准备会场

为了使头脑风暴效率更高,需要在会前进行准备工作。如资料收集,了解与议题有关的背景和动态。会场作适当布置,座位排成有利于讨论的形状,比如圆环形。此外,在头脑风暴会正式开始前可以出一些测验题供大家热身,以便活跃气氛,促进思维。

3)组织人员

一般8人~12人为宜,也可略有增减。人数太少不利于交流信息,激发思维。而人数过多则不容易控场,并且每个人发言的机会会减少,影响整体气氛。

4)宣布主题

在确定了参与者后,就要推定一名主持人和记录员。主持人的作用是进行议题主题的宣布和纪律的控制,在会议进程中启发引导,掌握进程。并且也需要归纳某些发言的核心内容,提出自己的设想,活跃会场气氛,或者短暂进行思考环节等。记录员应将所有设想及时编号,简要记录,最好进行粘贴排列到正确区域。

5)Brain Storming 在正式进入到头脑风暴环节时,参加者不应该受条条框框限制,而应该让思维自由驰骋。从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地思考想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法。 并且在头脑风暴过程中应该遵循禁止批评重要原则。参加头脑风暴的每个人都不得对其他人的设想提出批评意见,因为批评会对创造性思维产生抑制作用,破坏会场气氛,让会议达不到最好的效果。 6)整理问题,找出重点问题 通过头脑风暴环节后,往往能获得大量的设想。但这时候,任务只完成了一半,更重要的是对已获得的想法进行整理分析,总结归纳出有价值的创造性想法加以实施落地。 这个就是整理问题,找出重点问题,和处理问题的工作。这个工作其实和下面我们要说的会后评价紧密联系在一起。 7)会后评价 会后评价通常安排在头脑风暴的次日进行。主持人和记录员应设法收集参与者在会后产生的新设想,以便一并进行评价处理。处理和评价方式有两种。一种是专家评审,可聘请有关专家及参与者代表承担这项工作。另一种是二次会议评审,即由头脑风暴的参加者共同举行第二次会议,集体进行评价处理工作。 最后需要注意的是,头脑风暴如果不能科学的、系统的被组织的话,得出的结果往会造成大量的资源浪费。头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中创造性沟通的方式,无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决,应该根据参加者情况、时间地点、条件和主题的变化而有所变化,有所创新。

  • 服务蓝图

服务蓝图( Service Blueprint)是详细描画服务系统的图片或地图,服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它,而无论他的角色或个人观点如何。服务蓝图不仅包括横向的客户服务过程,还包括纵向的内部协作,是描绘整个服务前、后台、支持过程构成的全景图。前台是用户行为的发生,后台是我们组织所有的事情,来让前台的用户行为可以发生,幕后的支持过程是组织所有无形的事情使前台和后台成为可能,如规则、规章,政策、预算等。

一个常规的服务蓝图由3条分割线和5个信息泳道组成,实体证据、顾客行为、前台员工行为、后台员工行为、支持过程为5个信息泳道,互动线、可视线、内部互动线为3条分割线。

从拆解的角度来看,实体证据是指顾客服务旅程图中会接触的物料和场所。其中实体证据不仅包括用户直接面对的,然而实际上像表格、产品、标志或物理位置点等会被顾客或内部员工用过或看到的实体证据都应该包括在这里。顾客行为部分包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。这一部分紧紧围绕着顾客在采购、消费和评价服务过程中所采用的技术和评价展开。与顾客行为平行的部分是服务人员行为。那些顾客能看到的服务人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。这部分则紧围绕前台员工与顾客的相互关系展开。那些发生在幕后,支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。它围绕支持前台员工的活动展开。蓝图中的支持过程部分包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。这一部分覆盖了在传递服务过程中所发生的支持接触员工的各种内部服务、步骤和各种相互作用。

互动线表示顾客与组织间直接的互动,一旦有一条垂直线穿过互动分界线,即表明顾客与组织间直接发生接触或一个服务接触产生。可视线把顾客能看到的服务行为与看不到的分开。分析蓝图时,观察多少服务在可视线以上发生、多少在以下发生入手,可以很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视服务。这条线还把服务人员在前台与后台所做的工作分开。内部互动线主要是区分服务人员的工作和其他支持服务的工作和工作人员。垂直线穿过内部互动线代表发生内部服务接触。

服务的成功或价值需要一些体验因素来衡量,这些因素是用户在心里判断服务是成功还是失败的关键时刻,比如等待时间。对某些服务来说,理解用户的情绪状态是非常必要的。比如,在急诊室里,用户的恐惧心理必须列入考量因素。服务的提供伴随着时间的消耗,服务蓝图中的一步可能需要5秒,也可能需要5分钟,所以在顶部增加的时间能帮助大家更好的理解这个服务。增加这条能帮助读者用看漫画书的方式快速了解这些服务是如何随时间展开的。

制作服务蓝图主要分为以下7个步骤:

(1)想好为什么要制作服务蓝图,识别需要制定蓝图的服务过程,对建立服务蓝图的意图做出分析。 (2)谁来制作服务蓝图?选定共创服务蓝图的人员。服务蓝图团队的组成基于蓝图计划的背景,场景和目标。例如,服务蓝图范围越广,越需要跨部门的参与。将服务蓝图视为清单,确保拥有全面的参与者,并且不会遗漏关键团队。 (3)识别顾客(细分顾客)对服务的经历,挑选一个特定的用户或某类细分顾客,进行蓝图绘制,各个用户或细分市场具有不同的服务过程或服务特征,则不可以在一张蓝图上绘制两个不同用户或细分市场。 (4)从用户的角度描绘服务过程,此步骤与用户旅程中绘制用户的行为路径相似。 (5)描绘前台与后台服务雇员的行为。首先画上互动线和可视线,然后从顾客和服务人员的观点出发绘制过程、辨别出前台服务和后台服务。对于现有服务的描绘,可以向一线服务人员询问其行为,以及哪些行为顾客可以看到,哪些行为在幕后发生。 (6)把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连,画出内部互动线,随后即可识别出服务人员行为与内部支持职能部门的联系。 (7)在每个顾客行为步骤加上实体证据,这些证据说明顾客看到的东西以及顾客经历中每个步骤所得到的内容。以及无论前、后台、支持过程中的痛点与机会点。

比如兼职平台的服务蓝图如下:

就产品本身而言,服务蓝图和用户旅程地图之间最大的相似之处是顾客行为的存在,这种行为在两个地图中均充当基础。二者的差异性主要是在用户旅程图中,通过用户的行为、思想和情感来观察阶段1(蓝色区域)。在并行的服务蓝图中,从公司的角度来看,阶段1说明了团队正在花费时间来产生相应的用户体验。

调查研究分析方法

在研究用户生命周期过程中,需要定性和定量研究方法相结合:调查用户思维过程时使用定性研究方法,并使用定量研究方法来进行大规模验证反馈。

定性研究和定量研究是两种常用的研究方法,两者并非对立,可以使用在一个研究项目中。

所谓定性研究,一般结果的输出是文字表达,采用归纳与演绎的分析方法来获得结论,而定量研究侧重于数据表达,研究的基础是科学主义和实证主义,下表演示了两种方法的特点和区别。

由于研究的目标研究经常涉及了解一个较大的群体,比如某个游戏品牌想要了解Z世代人群的生活方式和娱乐方式,但受时间和预算的限制,无法做到大规模的普查,所以常常需要通过抽样,从部分中来了解全部的特征。

不管是定性研究还是定量研究,都需要抽样。一般而言,定量研究常使用概率抽样,定性研究常使用非概率抽样。

概率抽样中的具体方法包括简单随机抽样、系统抽样、分层抽样、整群抽样;非概率抽样包括偶遇抽样、立意抽样、配额抽样、滚雪球抽样。

定量研究的核心是通过分析统计来衡量、判断具体的量和度,因此定量研究要求具有代表性的大样本,而具体样本量的设定要基于具体的分析单元来定。

定性研究回答的是“为什么”的问题,重在发现现象背后的原因,定量研究是衡量“多少”、“到什么程度”的问题,是关于数量的衡量和趋势的判断。

定量研究要求客观性、价值中立,研究者常采用调查研究、实验研究、文献研究的方法,以旁观者的身份搜集整理数据和资料。

表格和统计分析方法在其中发挥着较大的作用,过程通常是冷静中立没有情感的,研究者对于测量的结果不太会有人为或者主观的影响。

定性研究则需要充分发挥研究者在研究过程中的主观性,深入理解被研究者的内心世界,理解其行为及意义,因此对于内容的分析解读很大程度上都更依赖于研究人员的感知和解释。

在搜集数据和资料上,定量研究和定性研究也存在着明显的差异。

定量研究中,使用的是结构化的研究方法,常见的具体数据搜集方式有问卷调查法、A/B test、场景实验法、可用性测试等。

定性研究中,使用的是无结构且灵活的研究方法,常见的研究方法有座谈会/焦点小组、深度访谈、人种志、民族志、伴随体验、头脑风暴等。

测试优化工具

为了消除客户体验设计中不同意见的纷争,根据实际效果确定最佳方案常用的方法A/B test。

A/B test指的是将多个版本在同一时间维度下随机选择具有相似性的几组用户进行测试,收集数据并分析哪个版本效果更佳。

随着移动互联网流量红利、人口红利的逐渐衰退,越来越多的产品运营开始关注数据驱动的精细化运营方法,期望通过精细化运营在一片红海中继续获得确定的用户增长,而A/B测试就是一种有效的精细化运营手段。

A / B test可以让个人,团队和公司通过用户行为结果数据不断对其用户体验进行仔细更改;这允许他们构建假设,并更好地了解为什么修改的某些元素会影响用户行为。A/B test可以持续使用,以不断改善用户的体验,改善某一目标,如随着时间推移的转换率。

A/B test的流程如下:

  • 确定目标:目标是用于确定变体是否比原始版本更成功的指标。可以是点击按钮的点击率、链接到产品购买的打开率、电子邮件注册的注册率等等。
  • 创建变体:对网站原有版本的元素进行所需的更改。可能是更改按钮的颜色,交换页面上元素的顺序,隐藏导航元素或完全自定义的内容。
  • 生成假设:一旦确定了目标,就可以开始生成A / B测试想法和假设,以便统计分析它们是否会优于当前版本。
  • 收集数据:针对指定区域的假设收集相对应的数据用于A/B test分析。
  • 运行试验:此时,网站或应用的访问者将被随机分配控件或变体。测量,计算和比较他们与每种体验的相互作用,以确定每个用户体验的表现。
  • 分析结果:实验完成后,就可以分析结果了。A / B test分析将显示两个版本之间是否存在统计性显著差异。

 

 

   
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