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管理软件售前咨询与企业架构
 

2010-05-12 作者:周金根 来源:周金根的blog

 

项目的开始不是在团队成立时开始的,而是在经过售前咨询签订合同那一刻就开始了,对解决方案、管理类软件来说,售前咨询对项目的重要性绝对可以决定一个项目的起点。最近在思考企业架构以及项目经历中的一些问题,考虑了一些与售前咨询相关的内容,本篇将对售前咨询和企业架构进行一些描述,由于我本人不是售前咨询人员,所以以下说的有问题的地方还希望专家指正。

售前咨询就是分析as-is和to-be

售前咨询可以通过市场研究影响公司战略选择,也可参与产品开发,更多的时候从事是价值传递的工作,IT售前咨询定位如下:

  1. 通过行业研究和市场分析,辅助公司进行公司的产品和市场发展的战略规划
  2. 基于客户需求提供解决方案
  3. 通过体系化的方法、深厚的技术能力和丰富的展现能力影响客户选择,并在方案、价格 和合同协助销售推进商务进程。
  4. 通过业务分析界定客户需求范围,从而实现客户需求与产品开发项目的衔接, 保障项目的成功实施。

我认为咨询简单的说就是给出as-is和to-be,也就是分析现状,认清问题,提供解决方案。而售前咨询是促进销售拿单的有力保障,他是作为用户、产品和技术的桥梁,他必须有较强的综合能力。

售前咨询三境界

售前的一个主要职责是协同销售人员让客户接受公司的解决方案,对于解决方案的提供,有人总结了有以下几种境界:

  1. 初级阶段:从产品到方案
    比较了解自己的产品,甚至有相当的技术功底,也有良好用户展示和交流能力,但不能站在客户价值角度理解产品,只是将公司的产品说明书修改成针对用户的解决方案。
  2. 中级阶段:从需求到方案
    有自己的知识体系和一套方法论,站在管理咨询的角度采用各种方法去了解客户业务、分析客户需求并提供解决方案。
  3. 高级阶段:全程商务推进
    不仅对产品和方案有足够的把握,对商务推进路线也有清晰认识,毕竟售前咨询的本质还是促进销售,因而在商务领域也必须有自己的思路和想法,他能按照计划在不同阶段影响客户,直至商务合同的签订,甚至延伸至售中领域。

售前咨询应具备的能力

从上面的售前咨询三境界中的描述,我们也不难看出一个优秀的售前咨询应该具备的能力至少包括以下几个部分:

  1. 较宽的知识体系,包括企业业务知识、企业管理知识、软件产品知识和项目方法论,特别是要熟悉自己的产品
  2. 良好的综合技能,包括各类工具的应用,如计划、调研、交流、方案编写、方案展示等技能
  3. 学习整合能力、观察能力、沟通表达能力和结构化思维能力
  4. 商务推进能力
  5. 良好的态度

企业架构方法对售前的支持

在上面所说的售前做的工作是以管理咨询的身份对用户现状进行分析,提出解决方案,这个as-is和to-be也是企业架构方法中都存在的重要工作内容,所以企业架构的方法对售前必定可以提供一些方法论上的支持,那我们又有那些可以借鉴的呢,主要又能解决哪些问题呢?

在我经历的一些项目中,我感觉最大的主要有以下两个问题:

  1. 范围的确定
    项目在签订合同时,对项目范围、后续开展计划比较茫然或者随口拍板,结果由于范围不清、权责不明确等问题而非常被动
  2. 领导层的统一支持
    在项目合同签订时,合同方案涉及的涉众可能范围很大,但签订合同时只是部门带头,导致实施时客户目的不一致,实施不配合的情况发生

在《企业架构框架-TOGAF v0.1.pdf》中的"如何实施TOGAF"章节中的基于基线开发(Baseline first)的迭代步骤中介绍了TOGAF的第一个迭代:架构上下文(Architecture Context),其中包括ADM方法中的预备阶段和愿景阶段。

预备阶段

预备阶段为组织实现成功的企业架构项目做好准备,包括定义一个组织特定的架构框架以及架构原则的定义,这一阶段明确了需要确定企业范围,获得高级管理层的承诺。

架构愿景

架构愿景阶段明确企业架构愿景,确定项目的范围、约束和期望,定义涉众,并生成架构工作描述(Statement of Architectural Work),获得大家的一致认可。通过现状对as-is进行0.1版本的分析,提出0.1版本的to-be方案,可以确定业务范围,并与用户达成一致,避免后期范围的不确定。

在愿景阶段,售前咨询人员需要从以下几个方面去考虑:

基于上面的考虑,以及现状分析,能够做出以下工件:

在做业务架构0.1版本时,我们也可以使用IBM的业务架构方法,具体可以参考我写的一篇介绍:IBM企业架构方法-CBM(组件 化业务模型)介绍



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