在当今这个快节奏，以知识为基础的商业社会之中，看到项目经理们变戏法似的同时管理多达10个IT项目—他们有着各种类型的复杂性，持续时间和大小，这种情况并不罕见。经常的，处理多个项目工作的项目经理会感到负担过重或是受到挫折，还有一些人则期待着明天会更好。但是当你面对这种情况时，你能取得多大程度的成功呢？管理多个IT项目的成功（例如程序管理）要求你着眼于三个关键的策略：
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有效地管理时间
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平衡团队的技能或动力
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使用你个人的项目管理技能来成功地完成多个项目
有一个人知道如何接受同时管理多个项目的挑战，他就是Mike Deutsch，他在一年多以前作为西部地区的项目经理加入到我们的公司之中。他立即地证明了他有能力部署几乎是所有的项目。只要你说出一种技术，他就会知道。谈到Gantt图表或是制定进度，他就会成为带路人。当新的项目委派分发下来的时候，他的名字总是在名单的最上面。但真正使Mike与众不同的是他管理多个IT项目的能力。当我们的客户之一—一个大型的摄影场—需要一个项目经理来管理三个关键性的项目时，显示出了Mike的能力。Mike回忆到，“这些项目都不是很大但却都很复杂”。今天，Mike领导着西部地区的项目工作。就像我们的客户所指出的，“有Mike一个人就够了，他可以同时处理20件事”。这篇文章关注于Mike所使用的真实而可靠的工作方法。
我们都知道绝大多数的项目经理都有能力评估一个单独的项目，对实现工作进行计划，与团队成员进行沟通，对风险进行管理。但是当你开始同时管理多个项目时，项目经理的工作就跃上了一个新的层次。在职责，协调工作和额外的团队工作增加的同时也带来了问题。这里是当你管理多个项目时所面对的一些主要的挑战。
管理多个项目的挑战
在企业之内管理多个IT项目可以成为一个令人畏缩的任务。它让人感到压力，甚至让某些人开始管理项目的公文。事实上，很多的项目经理说他们会很高兴地去管理一个或两个项目而不是去管理多个项目。这个原因是很简单的，管理多个项目并不适合于所有的人，经验是很重要的。当谈到单独项目的理念时，任务和职责要比大型的项目简单的多。然而，项目越大，就越需要更多的协调和跟踪工作来确保项目工作的交付。毫无疑问，在每一个项目之中平均会有三至五名团队成员，如果你同时进行五个项目工作，你就需要管理15–25名团队成员。这里面还没有包括到你和客户之间的互动。这里的挑战包括：
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对由项目团队（例如开发人员，测试人员等等）所执行的工作细节缺乏足够的可见度。
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没有足够的时间参加会议并跟踪任务和转折点（例如最后期限）。
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管理多重风险并解决多重事务。
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缺乏管理多个任务和会议的经验。
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在资源库之中的有限资源。
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项目之中优先权的冲突。
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对所有项目的整合且他们的目标日期并不明确。
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在过多的影响性能的人员之间进行沟通。
管理多个项目的方法
这里是在管理多个项目时可以尝试的一些方法：
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时间管理：很多时候超负荷运转的项目经理似乎要不断地解决一个又一个的危机，从来没有停止。你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。作为一个程序编制经理你不可能微观管理每一个单独的任务，而且你将不得不开始关注于在所有的项目之中管理你的时间。
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管理多个项目的核对表：管理多个项目你应该创建一个核对表。你可以使用一个生存周期的核对表来帮助工作（例如，我是否已经收到了所有的规格？我是否在每一个项目团队之中涉及了QA？）。
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项目的优先权力：你需要确定哪一个项目比其他的项目更加的重要。当你面对多个项目时，决定你要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个你喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的。这里需要仔细地分析来确保每一个项目都达到公司的战略目标而你就可以注意到目标日期。
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将工作分类：这个策略可以降低复杂性。当管理多个项目时你需要在所有的工作上取得进展，不要将一个项目留在后面而期望着结果。在日常的基础之上检查每一个项目的进展情况。
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将工作任务排序：确保每一个项目的任务都被恰当且合理地排序。我见过项目经理们在项目与项目之间跑来跑去，到处抓救命稻草。将每一个项目明确地细分为可以管理的工作任务并将其正确地排序，这是十分必要的。
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创建一个观察板：在你的公文中使用数字式的观察板来有效地获取并汇报所有项目的工作情况。
你是不是经常感到你在不停地参加这个那个会议，做一个又一个的状况汇报，而你的工作进展却又是另外一回事？你可能因此超负荷运转或是遭受打击。如果你面对一些IT项目，首先看一看你实际可以在每一个项目上花费多少时间是十分有用的。这个估计数字并不必十分地精确，只要可以让你和项目主管或PMO经理参考讨论就可以。图A显示了你如何可以简单地确定对每一个项目所分配的时间。这是一个简单的表单，它可以告诉你你是否在超负荷地工作。
图A
推荐方法
如果你确实想在管理项目公文时有所效果，你就需要有一个将所有项目划分次序和类别的方法。图B显示了管理多个项目的一个方法，我发现它真的很管用。在你目前可用的时间和你的工作量的基础之上，将分配给你的每一个新的项目划分优先次序。这样可以使你准确地确定何时开始这个项目，它会如何影响你其他项目的时间进度。这里假设一切OK，你继续对项目任务进行分类（A，B和C），这样可以帮助你找出哪一个任务比其他任务更加重要。请注意在这里也可以使用例如网络图表或PERT图表等其他有价值的方法，但是我发现在管理多个项目时简单的方法才是最有效的。而后这些任务将被包括在一个集中化的企业项目工具之中，例如：
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Kidasa Milestones Professional
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Project.net
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Pacific Edge
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PMOffice
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Project Arena
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WorkLenz
这里是用来做协调和跟踪工作的一些非常好的工具。毕竟，如果一个任务出现闪失，你希望可以看到发生的情况，这样你可以告知客户它对项目所造成的影响。
图B
你还应该：
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确定你对每一个项目有多少可用的时间（使用图A之中的方法）。
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根据客户的商业需要和IT策略将你的项目排出优先次序。
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将所有的项目工作任务以A，B，C分类排出等级。
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对于每一个项目在项目A上给予足够的时间和努力，然后再继续进行类别B和C。
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如果你赶不上最后期限或无法完成一个任务时要通知客户。
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将所有的问题和风险放置在一个集中化的项目数据库之中以进行有效地汇报。
经验教训
这里是我们得到的一些关键的经验教训：
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确定你是否已经超负荷运转。如果是的话，那么很可能你继续进行的任何一个新项目都会失败。
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习惯性地不断将项目任务排出优先次序。
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学会代表一个团队，以团队的形式工作。
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为每一个项目创建一个带有时间进度的项目日历—确认主要的项目转折点和他们的日期，然后你就可以确定你要集中关注于哪一个项目转折点。
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不要对每一个项目使用不同的报告格式。使用一个整合的项目汇报工具，它可以让你使用一个标准来进行获取和汇报工作。
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为你自己创建一个单独的项目进度（例如使用MS Project，Primavera，Artemis等等）。这可以让你了解到有什么事发生。
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不要坐在你的办公室里等待结果。作为程序编制经理，你应该穿上运动鞋，每天在你的团队之间转一转。
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为你的主管团队提供定期的工作进展回顾。项目的优先权或其他事情也许会有改变，而你希望从上级那里直接听到这些新闻。
如果方法正确的话，管理多个项目将会获得成功。当今所出现的解决方案就是项目工作的观察板—管理整个项目工作的工具。
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来源：ZDNet China