• 评估：对项目工作和项目计划的结构化审查。它类似于Project Management Institute (PMI)所说的审计。
• 恢复：尝试从项目之中拯救一些有用的东西。在这里，最佳的状况就是恢复整个项目工作，很可能伴随着时间进度上的延期。但是当拯救整个项目工作已经不可能时，项目经理就需要关注于抢救所有可以带来持续的商业和财政收益的东西。换句话说，我们需要防止整体的项目工作的失败。
• 问题项目：问题项目的意义是相对的，因为它取决于实际情况。在一些情况之中，根本就不允许在进度上有任何的延迟，因此一些略微的进度变动都是不能容忍的。而在内部项目之中，或许则可以接受较多的进度变动，在这里很难给出一个全面的界定。当一个主要的出资人（客户，供应商，主办商等等）不能再容忍工作状况时，换句话说，当项目的变动趋向于超出可以接受的级别并接近于失败时，这样的情形就会升级为问题项目。
• 迅速：迅速意味着时间紧迫。导致项目问题的原因必须尽可能快地被确定。项目的整体失败也许会带来巨大的代价。客户的生意和与客户的关系就会承受巨大的风险。我们需要尽可能快地对项目开展评估和恢复过程。很显然，小型的项目比大型而复杂的项目在评估和恢复过程中所花的时间要少。

警告标志

这里是一些需要进行迅速的评估和拯救工作的征兆的例子：

• 项目之中没有人知道项目将何时结束。
• 项目交付工作之中充满了错误和缺陷。
• 团队成员过度地超时工作。
• 管理层无法预测项目的完成日期或对工作的完成做出估计。
• 工作要求不断地变动。
• 目标和限制因素不协调一致。
• 沟通功能紊乱。
• 客户对项目团队能够交付所承诺的内容失去信心。
• 项目团队的士气十分低下。
• 团队中存在无法解决的冲突。
• 团队成员之间的人际关系高度紧张。
• 管理层在考虑项目工作的撤销。
• 客户威胁工作的执行组织要采取法律行为。
• 很多工作的完成程度总是在百分之九十。

• 我们不能完成与项目工作相关的商业收益。
• 在工作的执行组织中的政治环境不再对项目进行支持。
• 主办者已经放弃项目且没有寻找替代。
• 项目工作试图满足的商业需要不再有效。
• 出现重大的技术性变动使得预期的交付工作废除。
• 诉讼过程正在进行。
• 市场环境发生变动。

评估和恢复过程

评估和恢复过程由四个阶段构成（见图A）：

1. 症状的识别

2.  评估

3. 恢复

4. 恢复的迹象

识别

识别阶段就是一个主要的出资人认定项目存在问题并正式地通过书面信件要求支持。

评估

评估阶段的主要目的就是确定项目工作的状态并给出建议，项目是应该被终止还是应该对其进行恢复。评估人员应该对所需的变动做出确定以重新获得对项目工作的控制。所需的变动也许会涉及到人员，产品，处理过程或是工具等等。问题项目通常都缺乏一个项目管理信息系统，它提供了对项目工作的时间，成本和质量性能等方面进行评估的一个基础。它同时还提供项目工作如何对公司组织的战略策略和商业成功做出贡献的有关内容。评估人员应该能够确定每一个工作任务的状况，它是否已经完成。评估人员还应该确认所有的开放性工作任务，所需的修正工作，问题的终止，问题的解决方法和其他突出的事情。在评估阶段之中，评估团队需要进行评估的一些关键内容包括：

• 商业案例
• 项目章程
• 公司组织的支持
• WBS
• 工作事务
• 风险
• 缺点
• 资源
• 预算
• 时间进度
• 项目管理信息系统和控制过程

恢复

恢复阶段的主要目的就是制定一个恢复计划并贯彻执行这个计划。恢复阶段关注于：

• 解决项目事务
• 制定一个可以完成的时间进度
• 重新组建项目团队
• 商谈并更新项目的基准
• 重建出资人对项目的信心

• 要意识到项目的评估和恢复过程并不是在寻找元凶。
•         对针对项目事务的讨论和裁决做出限定，并不是要讨论发生了什么或是由谁导致的。
• 与过程相关的行为应该对人们的情绪和反应高度敏感。
• 并没有准备好的现成公式或是处方。
• 没有哪种解决方案是有魔力或是万能的。
• 恢复工作应该根据项目的目标进行完成。
• 任何应该完成的工作必须完成，要注意那些完成度百分之九十的症状。
• 现实一点，接受那些能够修正和不能够修正的东西。
• 解放思想，对变动做好准备。

责任编辑：炒饭

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