我们不断地在被新名词所包围。偶尔我们也有迷茫的时候，不用说一些刚踏出校园踌躇满志的求职者，就连一些资深的企业管理大师有时也会彷徨于一些新概念和新理论。首先我们必须指出，新事物的出现是对工厂改进甚至企业管理的有力促进。即使某些方法存在不完善，即使某些方式被后来的理论所修正，或者有一些管理理念很有局限性，但各种方式通过不断的实践似乎有一种“殊途同归”的感觉。

　如今在我们的耳边经常听到的ERP（企业资源管理计划）和精益生产（也有人归入为丰田式生产方式）似乎就是这种“殊途同归”的产物，那它们到底是出于怎样层面的概念呢？我相信在google上输入“ERP”或“精益生产”会出现非常丰富的资料。不论是互联网上的讨论，还是一些专业书籍、杂志上的文章，都可以给我们一个全面的认识。但是为什么还是会有那么多的“迷惑”呢？其实关键问题并不是这些事物是多么的复杂或高深。主要困惑管理者的是当实施和贯彻这些概念的时候往往以失败告终（之所以称作失败，并不是造成了重大的损失，而是没有达到理想中的效果——当然我们也看到极少数因为实施某些管理理念而破产的企业）。于是有人把矛头指向了ERP和精益生产本身，认为是这些概念或方法出了问题。我在这里指出的是，问题往往出在我们自己身上。

　首先，企业的革新必须基于一定的现有信息，盲目的跟从会事半功倍，甚至于功亏一篑。比如还没搞清楚是什么导致生产效率下降，就引进一些现场管理理念，结果不仅没有达到效果，更使得员工士气低下、怨声载道。

　其次，企业培训往往针对性差，笼统地上课或者讲一些不着边际的案例效果不佳。打个比方，拿一些装配型企业的案例作为流程式行业的现场培训就可想而知了。

　以上两个问题并不是全部，在这里只是枚举。我在这篇文章里想突出的，是结合项目管理方式的企业改进。这才是我们身上最大的“问题”，而不要去责怪方法本身。

　项目管理并不是一个陌生的管理方式，什么是项目呢？有人说企业里所有做的事情都可以定义为项目，其实不然。简单的说，项目是由有组织的工作或任务构成，有开始有结束。和项目对应的就是企业日常运作。企业在不断地生产应该看作企业日常运作，而不是项目。但说到企业改进、ERP、精益生产实施等，这些就应该严格定义成项目。我相信没人会反对这一点。但一旦定义成项目，我们就必须严格按照科学的项目管理方式进行运作。

　企业改进需要定义严格的项目目标，有严格的成本控制，有项目用户，更有项目团队。当我们需要进行一项生产改造，比如说生产线布局，我们不应该为了改造而改造（有些企业只是为了布置成U型线，却没有明确的量化目标），首先，我们应该定义项目——生产线布局改造，确定项目章程——包括生产线改造目标（效率如何提高，物流如何优化等），项目经理及团队，其次要有明确的成本控制、质量控制、进度管理和变更控制。另外我们还需确立高效的沟通机制——使得生产线的改造在一个透明的氛围下进行。

　　一些资深的项目经理可能会诧异以上提到的不就是一些项目管理的普遍方式嘛？确实是这样，千万不要迷信特殊的管理方式，ERP也好，精益生产也好，都应该看成一般的项目进行，科学的进行管理和实践。在过去的很长一段时间内，企业的部分管理者过于纠缠概念和方法，部分忽视了项目管理在企业改造中的作用，但往往项目管理才是这些理念得以正确实施并发挥作用的关键。

　按美国项目管理协会（PMI）所制定的规范，结合企业改进的一些特点，我们应在维护ERP或精益生产等项目时特别注重以下几点：

■ 项目整体管理

■ 项目范围管理

■ 项目时间管理

■ 成本控制

■ 质量控制

■ 风险控制

■ 沟通机制

　
　　另外，我们把实施改造的整体过程分割为若干个子过程，每个子过程严格按启动、计划、控制、执行和结束来有机的组织进行。

　当然每个不同的企业项目复杂程度会有不同，项目所有人所抱有的期望也会不一样，所以项目团队需要把这些项目分割成“设计阶段”、“实施阶段”、“总结提高阶段”等不同时间段。即使像改造生产线这类看似“简单”的项目，我们也不能疏忽大意。举个例子：是不是需要建立严格的规划设计阶段？在这个阶段里由谁来领头（项目经理当然是整体项目的负责人，当某些阶段可能需要一些其他的力量来引领）？怎样制定设计阶段的时间表？设计阶段所涉及的费用如何控制？等等看似琐碎的问题，其实都是一些有机的项目管理框架。

　　
　
　　在进行企业改造时，有一点常常被忽视，那就是项目的沟通管理。所有的人都不会轻视沟通的重要性，但我几乎可以保证，百分之九十以上的管理者和项目经理都低估了沟通在整个企业改造中的地位，项目管理者到底需要花多少精力和时间在沟通上？50%？60%？还是70%？成功的项目经理答：“我们需要用90%以上的精力和时间在沟通上”。

　我们来简单看看沟通到底需要一些什么。首先要有沟通计划：谁？需要什么信息？什么时候需要？如何获得等等。对于大多数项目，沟通计划的大部分工作是在前期阶段来完成的。但在以后的阶段中会不断修正。其次是信息发布，需要有一定的沟通机能，信息检索系统和发布方法。另外对于企业局部改造应建立一定的绩效评估机制（很多企业并不把这一部分纳入为沟通管理之中），如绩效审查、偏差分析、趋势分析和挣值分析等。

　最后一个沟通管理的内容，也是最容易被忽视的就是收尾工作。任何企业改造项目都是长期进步中的一步，所以每一次的收尾实质上是一种总结提升。

　如今，紧密结合项目式的企业改造管理已越来越多受到重视。大家已不把重点仅仅放在企业改造的理念、方法和工具上，更重要的是科学的项目管理。其实当我们回顾我们为什么要进行企业改造时，这些似乎变得理所应当。企业改造一定有定制的目标、有严格的成本、费用控制、有质量要求和时间要求等，所有这一切都使我们不得不把项目管理理念引入这个过程中。所以，我们也就理解了为什么紧密结合项目才是企业改造成败的关键了。

　杨君哲，美国项目管理协会成员，曾任思博公司博益达精益软件实施部经理。主要参与项目有上海惠而浦等企业的精益生产项目，上海延锋伟世通座舱总成排序生产/准时化供货系统的设计与实施，以及博世公司，爱默森公司内部看板系统。