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话语权和权力的交替:项目中的组织沟通

说来很巧,今天与万阳在网上不期而遇,他的心情好象很不错,建议用skype聊天,当他得知我正在做一些沟通工作后,其结果是:聊时超过6个小时,主题是:组织中的沟通管理。

基本释义

我们知道,一个组织中包括一个或多个的正式组织,还有一个或多个非正式组织,而该组织中的个人通常会同时具有好几个组织的角色,或正式或非正式。通常情况下非正式组织对该组织的各项事务具有决定性的影响,有时甚至会超过正式组织的影响,譬如一位行政人员和某位部门主管要好的话,他们之间肯定会一些交流,各自的想法和言论都会或多或少地对彼此产生影响,这种影响势必会反应在各自的工作中,类似的情况你可以总结出许多,这可称作公司的潜文化。

如果沟通是在一个组织里的多个人之间发生的,我们称为多方沟通;如果沟通是在多个组织间的多个人中发生的,我们称为多边沟通,因为组织角色的关系会决定哪些人会说哪些话。

任何沟通的产生都是具有其现实环境背景的,并带有一定目的性,或是为了进行某种思想的交流、取得某种共识、明确一个目标或是完成一件事情。

当某些信息经过一次又一次的沟通和传递之后,你认为会发生什么情况呢?是否会发生变形、扭曲、失真等种种可能,最终与原始信息可能不完全一样,因为每个参与者都会或多或少地加进一些自己的理解和加工,这种现象我们称为“沟通震荡”。当然这种震荡本身是无所谓好或坏的,但当沟通具备某种意识时,或是说开始说话的人希望利用信息传播做点什么事的话,情形就不一样了,这个我们称为“传播(宣传)意识管理”。

如何运用沟通解决问题

上面所说的沟通震荡是一种非常常见的现象,但在现实中,我们其实并不那么希望这种现象的频繁发生,那么我们如何来处理呢?

首先要解决的是心态的问题,因为一个客观的、开放的、平静的、愉悦的、积极的心态是能够进行有效沟通的前提条件,就好象你不能强迫一个人非与你说话不可。我以为换位思维和空杯理论很重要,也很实用。

其次,要保证沟通渠道(环境、方式或工具)的通畅。譬如如果两人说话老是被打断,这势必会影响情绪,所以我们需要选择一个安静的环境、保证充分的时间、还要利用表情、语气或肢体语言来传递一些信息;在公司里也是同样的,我们通常会选择那些大家喜欢的、认可的、有权威的人去传递一些信息。

但仅仅创造一个好的沟通环境是不够的,因为我们显然不是为了沟通而沟通,而是为了交流一些信息,那么这里就存在一个信息判断的问题,因为我们知道信息不对称或不确定性几乎是永远存在的,而我们的判断再怎么努力客观都是主观的行为,因为判断力取决于我们的认知,那么我们该如何避免“主观虚假判断”呢?一是充分地了解信息传递者的个人背景,当时的现实环境背景,有没有什么利益导向等;二是尽可能全面地通过其它渠道来获取相关信息,从而尽可能地保证判断的客观性。说到这,想起一句话,我们可能永远都不能了解事实的真相,但如果不去尽力,只能离真相更远;另外,逻辑推理也是一种接近真相的途径。

接下来想谈一下判断影响力。这是万阳的目的,他认为仅表达信息是不够的,关键是影响或引导听众的判断,因为通过信息得到一个结论是最终目的。他取了一个例子,如果面试官希望通过询问他的学历来判断他的工作能力的话,他会告诉对方:我曾经在学校里学到的知识,在我实际的工作中所运用的有效知识成分中,所占比例趋近于零,而且他认为:心态、压力、执行是影响能力表现的三个方面,所以学历并不能反应他的真实水平。

我倒不想去评价这种观点如何,我想说的是,要想影响他人的判断力,并不是硬生生地搬出自己的观点去让对方接受,而是要顺着对方的思路进行分析和推演,从而得到一个合理的大家都可以接受的结论。即使你很早就预见到了最后的结果,也要走完这一步,只有这样,才能达到你希望的结果:让自己和他人心服口服,因为这是我们自己思考得出的结论,而不是别人硬塞的。所以,强势和影响力在沟通过程中究竟可以发挥多少作用,是我们需要认真考虑的,个体的洞察力、影响力如何才能化为实施能力呢?

说到这,我们可以总结一下沟通的作用,它除了可以实现某种思想的交流、取得某种共识、明确一个目标、或是完成一件事情外,它还是一种学习的途径。通过沟通,我们可以快速获取自有知识体系中缺少的部分,它是补充和完善个体知识结构的一种方法。

而最好的沟通方法是:一个主题明确的会议,这可以在一段时间内,尽可能地从多个角度将一个问题讨论清楚透彻,也就是说一个主题明确的会议可以很好地保证沟通主题的深度,和沟通的效率。(关于知识体系的持续完善,万阳采取这样一种方法:定期梳理自有知识体系,进行评估,再针对性地补充,以达到知识完善的目的,终极目标是:更好地实现价值。)

组织中的沟通和信任

接下来,我们继续深化组织中的沟通话题。谈到组织必然要谈到组织的结构形式,万阳认为组织中的信任度决定了组织结构和企业文化,也直接决定了沟通的效果。

假如一位领导者是一种相对开放的心态,他通过公开公正的制度来进行管理,他还能够理解并尊重下属的工作方法,并有足够的气量宽容这种不同于自己的方法所可能造成的损失,而且会时时观察并了解下属,在他们需要帮助又羞于启齿的时候提供及时的支持,则这种信任应该会换来下属的信任;而这种企业文化和管理风格势必也会移植到下一级的层面中去;如果真能形成这样一种格局,我们似乎可以看出这个组织的结构形式如何,倒是无所谓了,它可以依靠金字塔型的管理方式,来完成各种复杂的商业事务;也可能采用扁平式的管理方式,具体如何,我以为完全取决于工作的独立性、相关性、复杂度和决策效率之间的关系。

相反,信任危机则会导致组织的混乱和变化。譬如领导者不能确信自己可以获知组织中的真实关键信息,对自己的境遇产生不满(正式组织不能控制非正式组织),认为这可能会威胁到他的安全和权威,但他自己又不愿或不能融入到非正式组织中去的话,这种信任危机会导致亲信和间谍组织的诞生,但这种先天不足的间谍组织只会加剧信息不对称和失真,从而导致错误的决策,跟着是信任危机加剧,这势必会激化矛盾和起义,如此离毁灭也就不远了。因为这个组织的生命力已经衰弱殆尽了,乱是由内而生的。

这个信任演化的过程,可以转化为组织(企业)生命周期的人力资源表现:创业、用人唯亲、用人唯贤、用人唯亲、灭亡。在这个过程中,如能加入现代管理学的方法,可能会在一定程度上延续其生命周期。

依着这个理论,万阳总结了当代中国的发展阶段,我们经历了军人型创业、过渡性的文人型管理(文人的逻辑和理性不足,更易于产生政治斗争)两个阶段;现正在经历工程师型的规范管理阶段,譬如现在的大规模建立质量体系和立法活动,实质上是在制订一些基本的游戏规则,为今后的经济发展搭建一个基本合理的平台,所以,现在的中国人更多的是希望有一个明君,通过他的领导去建立民主政治(这与中国几千年的封建文化传统有关)。那么,今后呢?要继续完善这种规范,中国可能将会进入一种职业人型管理强化和完善阶段,以保证经济发展;最后将进入法律人型的民主管理阶段,此时,法律常识将是领导人的基础知识要求了。

我个人以为通过他的这种梳理,我倒是有了一个更宏观而清晰的个人发展和学习规划,顺势而为总是没错的。但是否完全如此,我倒不太确定,因为他的历史知识遭遇到我这个历史盲,只有听的份,没有论的份。

其它

我对咨询有一个通俗的说法:在某个领域具备了相对丰富的专业知识、经验和能力,能让别人有咨可询,帮助解决问题的,就基本具有做咨询的资格了。事实上,咨询确实很有点象医生。所以,任何一个领域都将有可能产生咨询师,这就是专业咨询,是知识服务的发展趋势,国外的情况正是如此,无论是在管理界、法律界、建筑界、甚至在港口运营界,都有相应的咨询公司。关键是我希望自己可以成长为一个良医,而不是庸医,更不是巫医。

所以说,咨询没有任何自大的借口,它是一个系统的知识体系、一套丰富的专业经验、一套专业的咨询方法和工具的总和,而无论它是否具有正式的名分。所以,咨询不外科一种分工而已,淡然处之,踏实一点,也许比较好。


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