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新任项目经理的五项修炼 (2)
来源:赛迪网
威信是领导效能之本

  没有主见,不能坚持自我当不好领导

  当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说:“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你,与大家有人情的联系,使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

  这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时,下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式,对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好,对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理,而她认为自己比较腼腆。

  “大家确实喜欢她,而不了解我。”她回忆说,“团队的成员不会自动尊重你的新头衔,所以我得确立自己的做事方式,让他们了解我是如何工作的,通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系,为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

  陶乐的目标很清楚:“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程,最终领导团队克服了前进中的困难。

  有不当之处要适度修正

  这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久,一名下属找他单独谈话,而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单,足足有两页纸,表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理,我发现有些事情做起来很容易,可以让她感到愉快而有益。”

  但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”

  边学习边领导是成功之路

  把握角色,外行就能领导内行

  有些时候,你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢?在这样的时候,即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导,你也必须向他们学习专业知识。

  波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师,拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时,他认识到作为对某一领域知之甚少的外行,他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身,他也必须扩展自己的技能,并在这同时领导别人。

  “你得为新的角色建立威信,同时还得丰富自身的知识,”他说,“如果你看人看得很准,就可以找一些你不熟悉领域里的专家,并开始依赖他们获取信息。”

  在需要边学习,边领导的时候,如何达到一种平衡呢?莫拉维克说:“不要假充内行,那样注定要失败。我跟所有的下属讲,我们的角色是不同的:我的工作是整合资源,他们是专家。”

  没有行家就大家共同创业

  柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时,必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年,对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题:他的小组在公司中没有先例可循,他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是:“大家一起想办法。”

  “接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己,想看看我是否能起点作用,以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务,这些人已经在一起工作了四个月,但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。

  “他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞?我们应该怎样设计流程?你打算怎么支持我们?’”

  那么新领导是如何回答这些问题的呢?他说:“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作,了解一下他们希望我做些什么,公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时,就说:‘那咱们一起干吧!’”

  这是几年以前的事情了。现在,沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我:‘你能替你的小组完成工作吗?’我会说不能。但是,如果你问他们:‘你们能做柯里为小组所做的事情吗?’我希望他们的回答也是不能。”


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