但是，根據筆者對於 ISO9000 標準的實踐和對於 CMM 體系的比較研究，認為，未來在中國企業實施 CMM 的過程中，存在著如下的障礙：

一、制度化理念與既有企業文化的衝突

　　體系實施是遇到的諸多問題，包括領導重視程度不夠，開發人員、項目經理抵觸情緒，質保人員和軟體工程人員得不到應有的尊重和權威等等，歸根結底是文化衝突。ISO9000 和 CMM 體系都是基於法治的體系，而國人普遍習慣於人治的氛圍，大到整個國家小到一個企業莫不如此，這種衝突正是很多問題的根源。

　　以 CMM 的組織結構為例，它推薦在最高領導之下設立 SEPG（軟體工程過程組）、SQA（質量保證組）、SEG（軟體工程組）,這三個組構成是立法、監督和執法的制衡體系，體現的是西方文化的法治觀念。而我們在整體企業管理上推行制度化都困難重重，何況是品質管制。這種衝突體現在兩個層面上，一是社會的文化環境與少數企業制度化要求的衝突，二是企業基礎管理的不完全制度化和品質管制的制度化特質的衝突。

　　最近，由於媒體的不斷炒作， CMM 概念大行其道，軟體業似乎找到了新的救命稻草。殊不知，CMM 和 ISO9000 並無本質區別，實施 ISO9000 遇到的困惑，在 CMM 中也一定會遇到，他們的基本要求不外乎：

－形成文檔化的制度、規範和範本
－嚴格按照制度辦事
－按照要求形成必要的記錄
－檢查和監督和持續改善

而以上這些正是我們不喜歡的東西，但是拋棄這些，制度化管理還能剩下什麼呢？看來，想要花點錢，造個省心的簡便的辦法是不可能行的通的，不管什麼樣的體系，都得踏踏實實去做，該面對的困難遲早還是要面對的。

二、ISO9000諮詢中的問題對市場的抑制作用

　　以往企業做 ISO9000 過程中發生的種種問題，造成了社會上對類似品質管制體系的懷疑態度，也會成為企業實施 CMM 的障礙。特別是，CMM 的實施不是在短時間內可以看到顯著成效的，它強調“逐步改進”，而非突變。每升一個級別可能會花費 1－2 年。這樣的情況下，如果企業管理者沒有一個堅定的支持態度，很難保證實施不被半途而廢。而這樣的失敗又成了新的打擊人們信心的案例，造成惡性循環。

　　我們常說，“企業實施 ISO9000，最高領導的支援是關鍵“，其實這句話還應改為“企業實施 ISO9000，最高領導的親身參與是關鍵”更好。因為，每個企業實施 ISO9000,肯定都獲得了領導的支持，但是當實施過程中碰到一次又一次的抵觸和碰撞時，試問，又有多少領導還能保持十足信心？再加上市場上的一些負面言論，體系實施往往從這時候開始被一步步遺忘掉。。。所以，領導不僅是支持，應該有高層領導親身參與，不是表面上的，而是抱著一個堅定的信心，執著的投入到裏面去。對於為此會付出多少辛苦、時間精力、資源都應該有充分的心裏準備。把推行品質管制當作企業推行全面制度化的一個手段和階梯。

　　高層領導親身參與的頭一個好處是，由於不斷地研究，他會成為此中專家，所以能夠保持其自信，而不被市場和現實的噪音所影響；第二個好處是可以有效的觸動原體制下的深層次缺陷，有些潛在問題是品質管制經理推不動或或沒有能力看到的。

　　從整個企業的層面來看，通過實施質量體系，事實上改造了原有企業文化，使制度化的觀念深入人心，為企業引入西方先進的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基礎。

三、企業人員的質量和品質管制意識有待提高

　　任何體系的實施都離不開其主體－人。企業實施質量體系過程中各層次人員進行不同的定向培訓。對於開發人員來說加強軟體工程的培訓和實踐應從學校教育就開始，進入企業後再進行有針對性的再教育。有些規模比較大的國外企業入職再教育的時間可能長達1－2個月。國內企業卻常常抱怨沒有時間和不願意為此投入資金，造成體系的貫徹沒有基礎。

　　不僅是對於開發人員，對於專案管理人員的管理培訓，對體系的實施起著至關重要的作用。因為專案管理人員處在承上啟下的關鍵位置，體系的落實、組內配置管理、組內質量數據的收集等都離不開這一層管理人員的配合。而實際情況是，專案管理人員往往都是從技術出身，管理意識不足是普遍存在地問題。這層管理人員進行強化的質量意識培訓和專案管理培訓是非常迫切的。如果通過培訓能使大家明白怎樣做一個合格“科研管理人員”，真正增強其管理的意識，會發現專案經理會主動配合品質管制工作，因為他們認識到，品質管制其實是專案管理職能中非常重要的部分。

四、顧問公司水平和服務亟待改善

　　ISO9000 和 CMM 都只提要求，沒有告訴怎麼做，具體的實施和應用需要由顧問公司協同企業來做。當前，顧問公司所提供的服務是淺層次諮詢，只是把標準的知識引進來，怎麼使用基本是企業來琢磨，最後顧問公司再驗證要素的覆蓋程度。顧問公司不對體系的效率負責，只管要素覆蓋，是因為要素覆蓋是與拿證書相關的。強調在原模式的基礎上建立 ISO9000 體系，而不能進行流程重組。這其實反映了顧問公司的非專業化，只對品質管制熟悉，對其他管理不瞭解，對細分的行業特徵不瞭解。這個觀念我覺得要轉變，一個好的顧問公司應該協同顧客研究其流程，提出重組的建議，流程的建立不僅要考慮要素覆蓋還要兼顧流程效率。實施參與深度不夠是一方面，參與時間也偏短，我們一般一個諮詢週期 6－8 月，而國外 1－2 年的週期是很多的。6 個月的時間往往只是體系的初步建立，還很粗糙，要運行和完善為一個比較可行的的體系，還需要大量的時間，這個過程仍然不能沒有諮詢公司的參與和指導。

　　以上所列問題，是企業實施 CMM 時應該有心裏準備並準備付出努力的方面，也是各企業管理人員、顧問公司應該著力研究的方面，我相信，只有這些問題能夠很好的解決，CMM 的實施才會真正獲得成功，企業告別作坊式管理的願望才能真正實現。